“日事日毕日清日高”——海尔的OEC管理模式.docxVIP

“日事日毕、日清日高”——海尔的OEC 管理模式斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 “斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。 “斜坡球体定律”列的公式是：A=(F 动-F 阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和(F 动 1＋ F 动 2＋F 动 3)——企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F 组代表影响企业发展的阻力之和（F 阻 1＋F 阻 2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F 动 1＞F 阻 1；日清日商解决速度的问题，使F 动 2＋F 动 3＞F 阻 2。 海尔的管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从 1989 年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实 责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非 常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001 认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC 管理法。 用斜坡球体论来比噙，OEC 在管理上的深层含义有三： 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办 法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 具体操作——日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所 从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理， 防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每 件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高 1%”，70 天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日 日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不 可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日 清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 海尔总结为“三个管理原则”、“九个控制要素”。 所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有 P、D、C、A play（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）；比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展;不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。 九个控制要素又可以拿 5W3H1S 来概括。5W 是 why（目的）、what（标准）、where(地点)、who （责任人）、when（进度）等；3H 是指how（方法）、how much（数量