康士勇-薪酬与福利管理实务（第五版）13.2团队激励计划及奖金总额提取.pptxVIP

团队激励计划及奖金总额提取薪酬与福利管理实务主讲教师：××× 目录01.团队与个人激励计划的比较与选择02.团队激励绩效指标的范围03.团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法 01.团队与个人激励计划的比较与选择 激励计划的选择（一）激励计划的比较 在当今这个对生产率越加重视的时代，团队和个人激励计划哪个更有效。通常在达到更高的生产率方面，个人激励计划更有潜力和可能具有更完备的跟踪记录；而团队激励计划必须面对所谓的“搭便车”问题。这种分配结果会使优秀的员工流失，这是最大的损失。 搭便车问题所带来的不良后果可以通过有效的绩效考评技术予以缓解。尤其是在具备明确的绩效标准时，搭便车者更难有时间袖手游荡。当要求员工必须在特定的时间内确定达到特定的绩效标准时，实际上是那些原本绩效不佳的员工的绩效提升表现得最为显著。 激励计划的选择（二）激励计划的选择 团队激励计划是否优于个人激励计划，企业在薪酬设计时，选择哪一种激励计划比较合适。可以通过表13-2所示来判断。 表13-2 个人与团队激励计划的选择 激励计划的选择（三）团队激励计划的优点与不足 尽管个人激励计划在兴趣上趋向平衡或下降，但是团队绩效工资计划正趋向流行。原因在于工作流程性质的改变。团队作为基本工作的单元正趋向流行。工作之间的相互依赖和合作的需要意味着薪酬必须鼓励合作。用薪酬来强化团队努力一般而言是成功的。以下列举了团队激励计划的一些积极和消极的特征。 激励计划的选择1．团队激励计划的优点 （1）对组织和个人绩效每年产生5～10个百分点的积极影响。 （2）比个人计划更易于进行绩效评价。 （3）在组织内部和组织之间，合作是一种合意的行为方式。 （4）团队工作获得了大多数员工的积极支持。 （5）或许能够增加员工对决策过程的参与。 激励计划的选择2．团队激励计划的不足 （1）视线变得模糊，也就是说，员工更加难以发现他们的绩效最终如何影响他们的激励性报酬。 （2）或许会增加贡献率较高的员工的流动，因为，由于他们必须与低贡献员工分享收益而挫伤了他们的积极性。 （3）由于收入的稳定性较低，增加了员工的薪酬风险。将会引导求职者去基本工资占薪酬很大一部分的公司工作。 02.团队激励绩效指标的范围 团队激励绩效指标的范围2．团队激励计划的不足 对于团队激励绩效指标，不同类型公司目标所对应的绩效指标范围不同。如表13-3所示。 团队激励绩效指标的范围表13-3 绩效指标范围 03.团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法 团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法 奖金既然是超额劳动的报酬,那么,一个企业、一个部门的奖金也就必须从超额劳动所创造的新价值中提取。超额劳动创造的价值有新增产值、新增销售额、新增附加值(净产值)、新增利润、节约成本等多种指标表现形式。 下面介绍六种团体激励计划的形式和奖金总额的确定方法。 团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法方法一：以实际销售额、生产额和标准人事费率为基准计算 这是美国J·N·史肯隆教授在负责钢铁公司的会计工作时设计的方法，所以也称史肯隆计划。计算的主要根据是企业的实际销售额或生产额。 其基本思想是：根据行业的一般状况，一定销售额或生产额中的人事费比率有一平均值，销售额或生产额与这一平均值的人事费率的乘积即为应该用于支付的工资总额。用这一工资总额减去实际工资总额(人事费)的差额即为奖金总额。 团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法计算公式奖金总额=实际销售额（或生产额）×标准人事费率-实际工资总额某公司2017年度实现销售额5600万元，人事费率为14%，该年度必须支付的标准工资、津贴和补贴等共640万元，该公司该年度可用于支付的奖金额是多少？ 例解该公司的2017年可用于支付的奖金额=5600 ×14%-640=144(万元） 式中：实际工资总额是指以各种形式已支付的或必须支付的工资总额，包括标准工资、津贴、补贴、特殊情况下支付的工资等。 团队激励计划的形式及奖金总额的提取办法（二）以附加价值(净产值)为基准计算 这是美国会计师Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的办法，也称拉卡计划。拉卡在1914年到1947年之间经研究发现，美国制造业人事费总额占生产价值(生产额扣除原材料价值后的剩余部分，即附加价值或净产值)的比例一般都在39.395％。基于这一实际，他认为生产价值乘以39.395％的乘积即为人事费总额。他认为，已发人事费低于按这一比例提取的人事费总额的部分，应以奖金形式发给劳动者。 计算公式奖金总额＝附加价值×标准劳动分配率－实际支付