公司战略与风险管理 第2版 吕文栋 第2章 战略分析.pptxVIP

战略分析;本章学习目标;第二章 战略分析;第一节　SWOT分析;一、基本原理;一、基本原理;二、SWOT分析法的应用;二、SWOT分析法的应用;第二节 企业外部环境分析;一、宏观环境分析;政治和法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、政府政策和法律法规等。 经济环境是指企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。 社会和文化环境是指特定历史时期社会发展的一般状况。 技术环境是指社会技术总水平及变化趋势,技术变迁,技术突破对企业的影响。;（二）国家竞争优势理论:钻石模型;二、产业环境分析;（一）产业五种竞争力;（一）产业五种竞争力; 替代产品的威胁 指来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。 在决定是否进入一个产业时,企业战略管理者必须了解本产业中是否存在功能相同的替代品,因为替代品是本产业盈利潜力的最高限制。 如果这个产业中完全没有替代产品,那么这个产业的企业有可能在供求严重失衡的情况下获得暴利。 相反,如果这个产业中有替代产品,那么企业即使遇到供求失衡的情况也无法获得暴利,因为当价格上升到一定程度时,替代产品就会被激活,进行替代。; 供应商、购买者讨价还价的能力 五力模型的水平方向是对产业价值链的描述,反映的是产品(或服务)从获取原材料开始到最终分配和销售的过程,描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增值的过程。 讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值,讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面展开:功能和成本(性价比)。 影响供应商、购买者讨价还价能力的因素：;影响一个产业平均盈利水平的最重要因素是该产业的竞争态势以及产业特点。 在有些产业中,企业之间经常围绕价格进行“割喉式”的竞争,过高的竞争强度导致整个产业长期处于亏损状态。 而在另一些产业中,企业之间的竞争并不以价格为重点,因此整个产业的盈利水平比较高。 在选择进入或退出一个产业时,企业战略管理者应该避免进入那些经常爆发价格战的产业。 一般情况下,具有下列特点的产业更容易发生“割喉式”的价格战: ;（一）产业五种???争力; 关键成功因素(KSF)是指公司在特定市场盈利必须拥有的技能和资产。; 如何定义行业的关键成功因素: 市场共性:顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么? 资源能力共性:产业中的卖方要想取得竞争成功需要什么样的资源和竞争力? 竞争动态:产业中的卖方要想获取持久的竞争优势必须采取什么措施?; 产品生命周期各阶段的关键成功因素;(三)全球价值链分析;三、企业间的竞争环境分析;(一)竞争对手分析;(一)竞争对手分析;(一)竞争对手分析;(一)竞争对手分析;(一)竞争对手分析;(二)战略群组分析;(二)战略群组分析;第三节 企业内部环境分析;一、企业资源与能力分析;(一)企业资源分析;(一)企业资源分析;(二)企业能力分析;(三)企业的核心能力分析; 核心能力的评价方法：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力分析、作业成本法以及收集竞争对手的信息。 基准分析的具体基准类型 ; 企业核心能力与关键成功因素 区别点:关键成功因素是产业和市场层次的特征,而不是个别公司的特征。 共同点:企业核心能力和关键成功因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。 ;二、价值链分析;(一)价值链的两类活动;(一)价值链的两类活动;(一)价值链的两类活动;（二）价值链确定; 格兰仕企业完整的价值链分析;(三)企业资源能力的价值链分析;三、业务组合分析;(一)波士顿矩阵;(一)波士顿矩阵;(一)波士顿矩阵; 波士顿矩阵的贡献 提高了管理人员的分析和战略决策能力, 帮助他们以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系,加强业务单元和企业管理人员之间的沟通; 能帮助企业及时调整业务投资组合,收缩或放弃萎缩业务,加大在更有发展前景的业务中的投资,紧缩在没有发展前景的业务中的投资。 ;波士顿矩阵的局限 波士顿矩阵用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位,但不能全面反映这两方面的状况。而且在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率也比较困难。 波士顿矩阵假设这些业务是独立的,但许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如,如果现金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,那么如果放弃瘦狗类业务,现金牛类业务也会受到影响。 对于市场占有率,波特认为,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是。波士顿矩阵的背后假设是成本领先战略,当企业在各项业务上都准备采用成本领先战略时,可以考虑采用波士顿矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差异化战略,那么就不能采用波士顿矩阵。 波士顿矩阵假设资金是企业的主要资源。但在许多企业内,要进行规划和保持均