基层主管之问题分析与解决技巧课件[].ppt

问题分析与解决实用技巧广州兴森快捷电路科技有限公司基层主管 第一篇：如何发现问题 一、什么是问题 问题＝目标与现状的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状 二、问题的来源第1类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性第2类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在 三、问题的分类救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品；有人受伤发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）如果我升职的话，谁能接我的班？ 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。 四、如何发现问题当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动)紧急性的管理需求 第二篇：如何分析问题 一、确认并定义问题问题焦点是什么?此问题对工序造成哪些影响?目前造成的状况为何?相关联的人都有问题共识吗？问题发生的影响性是什么？问题发生的频率有多少问题与其影响详细明确的纪录是否有作描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述 二、分析问题的方法W H 法； Why Method (Why 法)Affinity Diagram 类同图Fishbone Diagram 鱼骨图Fault Tree Analysis问题分析方法—问题树法 1、W H 法； Why Method (Why 法)确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是…The problem is not 问题不是…What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何? 1、W H 法； Why Method (Why 法)Why？法通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 2、 Affinity Diagram 类同图为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为主管或领班的日常工作点达成生产任务品质问题的分析与解决人机效率分析员工早晚会员工技能培训与提高员工沟通报表…… 类同图 员工 生产 机器设备 品质工作内容问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？ 3、鱼骨图分析法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符 合要求现场储运方 法不当新技术采用不当 技术失误雨季影响混凝土 浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素3、鱼骨图分析法 4、问题分析方法—问题树法将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整 4、问题分析方法—问题树法（范例）粗心技能不熟悉******员工精度不够设备材料**品质问题 三、解决问题的方法脑力激荡法默写激荡法Checklists 检核表借鉴法 1、脑力激荡法两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎‘自由奔放’追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 脑力激荡竞赛?试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间：10 分钟 2、默写激荡法类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上