某集团组织设计及母子管控界面划分.pptVIP

* * * 中捷控股集团 组织设计及母子管控界面划分框架 * 第一页，共三十五页。 中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战，母子公司管控的意义尤其突出。 中捷集团目前已经涉及7个行业 目前有9个子公司 在杭州、江西、江苏等地设有子公司 集团公司此次转型的特点 可能面临的挑战 产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力 集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题 集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险 控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同 子公司管理基础薄弱 异地管理带来的管控难度 跨行业 跨地域 高速度 经过短短几年，中捷集团06年产值有望突破40个亿 纵深化 通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模 * 第二页，共三十五页。 集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未来的发展带来潜在的风险 管控组织上 管控内容上 管控制度和流程上 考核重点上 管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。 管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。 管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。 考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评价。 * 第三页，共三十五页。 针对以上中捷集团的母子公司管控现状，华彩提出的解决思路与方案 * 第四页，共三十五页。 中捷集团总部的总体功能定位 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 品牌协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 * 第五页，共三十五页。 中捷集团总部“五大中心一室”的功能定位 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处 专业委员会 集团总裁 总裁办公室 战略投资管理中心 人力资源中心 品牌中心 财务中心 审计中心 负责集团公司战略规划及实施 加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力 制定集团公司投资管理政策 寻找投资机会，开展尽职调查 负责集团公司品牌战略规划及实施 指导子公司品牌管理活动 负责制定集团公司人力资源规划及相关政策 指导子公司人力资源管理活动 负责集团公司内部管理审计和财务审计 对子公司财务活动进行规范、考核和评价 负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作 为子公司对外关系提供支持 负责集团公司预算管理 统筹安排财务活动，合理调配资金 制定财务制度和政策 * 第六页，共三十五页。 董事会专业委员会职能说明 战略委员会：董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。 提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。 审计委员会：董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。 薪酬与考核委员会：董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。 * 第七页，共三十五页。 总部机构主要职能说明（1/2） 总裁办公室：负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作，为子公司对外关系提供支持。 战略投资管理中心：负责集团发展战略的制定与实施、项目投资的筛选论证与运作，对总部对外投资企业的归口管理；负责对整个公司的经营计划的制定和实施过程进行全面监控，及时发现偏差，深入分析偏差出现的原因，并会同相关部门、子公司提出针对性地解决方案，确保公司经营计划的顺利完成，对所承担的工作负责。 人力资源中心：负责总部组织机构各项人事管理事宜；研究制订组织方案，明确各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行总部人事政策，计划及人事管理制度；促进总部与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培训、训练，以加强总部人力资源的有效运用。 * 第八页，共三十五页。 总部机构主要职能说明（2/2） 财务中心：负责公司会计核算管理、财务管理以及对公司经营过程实施财务监督、检查、协调和指导；全面负责集团及下属公司的资金使用