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企业如何改变混乱的薪酬管理现状 【摘要】：目前，很多公司的薪酬管理比较混乱，组织运行处于人治阶段，组织的概念没有 深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做（任务量不饱满或管理幅度不大），到现在的专业化分工（业务增长非常快）。那么，企业如何改变混乱的薪酬管理现状呢 目前，很多公司的薪酬管理比较混乱，组织运行处于人治阶段，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做（任务量不饱满或管理幅度不大），到现在的专业化分工（业务增长非常快）。那么，企业如何改变混乱的薪酬管理现状呢？ 第一，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前提，岗位是基于经营战略和业务流程，进行组织 设计的结果。 第二，为衡量各类人员的价值贡献，进行岗位价值评估。 第三，通过外部数据调查，寻找基准线设计薪点表。 第四，针对各类人员确定薪酬管理模式和制度。 一、工作分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所 进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。通过对工作输入、工作转换过程、工作输 出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范 （也称作岗位说明书）。 岗位说明书包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息， 是岗位价值评估的基础。 二、评估岗位价值 岗位价值评估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素评估法、28 因素法等，无论哪种方法，都有其局限性。比如，某评估方法在适应某类岗位方面可能存在信度和效度较低的问题。 但是，不用一种方法就会出现后续评估结果对接困难的问题。所以，相比较而言，还是用一种 经过多次测试，信度、效度稳定的方法比较妥当，只要尽量选择适合公司的规模、职类、职种 的方法，并进行修订、改进以达到适合公司应用的目的即可。 评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨 干员工，人员数量在 20 人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低，我们不建议这么做。 如果评估的岗位偏少，可以全部参评；如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员 工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及 各部门各层级人员。 三、设计薪点表 薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内 部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基 点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内 的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励， 毕竟高等级岗位是有限的。 例如，研发类人员，研发水平高不一定担当管理岗位。但是，他们的薪酬有可能要突破薪 级的最高限，必须打开薪酬空间，需要通过职业发展通道设计予以解决，使每个序列员工都能 和任职资格要求匹配起来。不同任职等级的员工位于不同的薪级，有的高级专业人才可以获得 相当于副总薪酬水平的待遇。企业需要各方面的人才，不仅是管理者，还需要技术专家、职能 专家等。 四、制定薪酬管理方案 各序列员工的薪酬管理思路不尽相同，我认为，还是从薪酬的付薪方式上思考，花同样的 钱，达到最优的激励效果。员工不仅患寡，还患不均，这就要求公司要找准外部竞争性与内部 公平性的平衡点。 1. 年薪制员工 公司内采用年薪制的员工包括高管、事业部总监、办事处主任。 公司高管的薪酬结构通常采用固定年薪、浮动年薪和超额年薪组合的方式。固定年薪满足 高管的基本生活。浮动年薪年底兑现，完成多少目标任务可以设置。当然，也可以设定半年目 标，半年发放一部分浮动年薪。超额年薪要看超额部分高出目标多少，设定一个更高的提成比 率即可，相对比较简单。 事业部总监和办事处主任为代表的两条线构成了公司业务组织的矩阵式结构，办事处主任 统领各事业部的销售员思想和文化建设，他并不是扮演简单的地方行政角色，而是推动业务发 展的高手。据此看来，事业部总监主要是在业务方面培养和指导区域的销售员，并适时参与区 域大客户营销。所以，事业部总监的薪酬结构设计为年薪制，按照实际任务完成情况获得具体 的浮动年薪、超额年薪。 办事处主任的薪酬收入应该与区域业务目标整体完成情况、市场占有率、人均产出、费用 控制等方面挂钩。在这种布局下，销售组织会出现