人员甄选与面试技巧-讲师版课件.pptVIP

人员甄选与面试技巧 目标分享内容：? 了解基于胜任力素质模型的人才选拔方法? 掌握招聘面试的一般方法? 面试的访谈技术 面试中常见的误区? 刻板印象 思维定式? 相信介绍 不能完全相信介绍? 非结构性面试 面试成为一场闲聊? 忽视情绪职能 不要过于看重文凭? 问真空里的问题 如果、假如、比方? 寻找超人 70%-80% 提纲一、人员甄选基础准备开场白考核实施提供资讯结束面试面试评估二、人员甄选六步骤 胜任素质构成要素图1 素质冰山模型 胜任力模型的架构?组织协调?团队合作?人际沟通?分析决策?市场拓展? … …?行业知识?专业知识-管理知识-业务知识知识 能力职业素质心理素质?正直诚实?个性特征?成就导向? … … 人员甄选的基本条件从三个方面对人才进行评价：q 五素质：身体、知识、思想政治、潜能、心理q 两力：能力(能不能）＋动力（愿不愿意）q 三匹配：人岗匹配、人组织匹配、团队匹配 同在一座大厦里工作，你同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人人-组织匹会配发现到9点钟上班的时候，西无论业务素质还是个人能力，都高(Organization-Fit，组织合适度)装革履往电梯里窜的准是联想的人，而站在一边的穿着非常平民化的，肯定是微软的。因于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是员“工人 和和 本”企文业化的，匹可配以程有度，包括企业是否能提为微软强调平民文化，联想则供让员工感到最满意的方面；企业是否不具有强调纪律性。如果把两者之间让员工感到最不满意的方面，个人的价值观与不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥 各50%的员工对调，两个企业都企业的文化是否匹配等。不出来。结果……会乱套。 招来的员工将在什么样的团队里工作，这是一个非常重要的考虑因素！?有一次我招聘一工程师，这个职位要求性格不一定很活跃，懂技术，工作踏实，考虑问题比较细致，计划性比较强就可以了。但该主管经理却要求我招一个特别活跃的人。我说为什么？职位说明书写的不是很清楚吗？他说我这个团队都是那种特别死板的人，需要有一个特别活跃的人带来活跃的气氛。结果…… 高想干而不能干既能干又想干组织承诺度组目前不能为公司创造价值，但思 既能为公司创造价值又符合公司维方式、价值观与公司吻合。可 的文化精神、价值标准，要提拔选择性地培训，创造发展机会。 重用。织合适度不能为公司创造价值，思维方式、能够为公司创造价值，但思维方价值观与公司不符，应开除。 式、价值观与公司不符，应开除。高低工作合适度工作满意度 提纲一、人员甄选基础准备开场白考核实施提供资讯结束面试面试评估二、人员甄选六步骤 了解任职要求? 了解任职者应具备的素质、能力各序列胜任力描述– 能力素质要求– 知识、技能组织流程––––团队在组织中的角色职位在流程中的角色在团队配合中的角色及性格要求职业特点? 每一个主管应熟悉任职群体，分析员工流失和不胜任工作的原因，了解胜任员工个性和素质特征需求 面试准备：资料的筛选与简历分析简历分析：问题点1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。2、专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作。3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜任。4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性。5、薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩。6、经历不属实或前后矛盾反映诚信程度。7、根据应聘者注明的职位期望、薪酬期望、工作地点等信息，判断出求职意向。8、提供证明人，签字确认 面试准备：面试重点确认面试重点的确定：资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点1. 显示应聘人核心技能与经验的经历2. 新职位需求的核心素质与技能3. 宏观的思维与把握能力、管理能力4. 操作层的某个细节 面试准备：设计问题提纲面试问题的设计：1. 维绕面试重点设计面试问题2. 疑点部分设计呼应澄清3. 注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细节）、经验（程序性积累）、态度与价值观4. 进行深层挖掘：素质与动机 面试开始前的准备工作? 在办公桌上摆上这个人的简历? 记住名字和简历中的问题? 在桌上摆一个介绍公司的小册子? 要注意名片的摆放位置? 熟悉围度，熟悉要问的问题? 确保面试的私密性，减少干扰 提纲一、人员甄选基础准备开场白考核实施提供资讯结束面试面试评估二、人员甄选六步骤 人员甄选六步骤 开场白气氛营造?不要面对面坐：圆桌较好?用微笑来解冻：谈谈天气?与应聘者握手：表示欢迎?从简历中有趣的话题开始?请秘书送一杯茶 提纲一、人员甄选基础准备开场白考核实施提供资讯结束面试面试评估二、人员甄选六步骤 行为事件访谈法基本假 设? 用过去的行为来预测将来的行为? 在相似情景下，人往往会重复已经形成的行为访