第6章外部环境分析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 新进入者的威胁 新进入者可以是一个新成立的企业，或者通过兼并而进入该行业的企业。企业进入某一行业的可能性大小取决于该行业的进入障碍和行业现有企业的预期反应。如果进入障碍高或认为会遭到现有企业的强烈反击，新进入者加入该行业的机率就小，新进入者威胁就小。 第三十一页，共六十页。 进入障碍 预期的反应 新进入者威胁 进入障碍的大小主要由 以下因素决定： ① 规模经济② 产品差异 性③ 资金需求④ 转换成 本⑤ 销售渠道⑥ 与规模 无关的成本劣势⑦ 政策 和法律。 。 如果现有企业将采取迅速而激烈的报复行动，使之处于十分困难的境地，那么企业就有可能放弃进入该行业。现有企业如果拥有充足的资源，或者处于发展缓慢的行业中，或者使用专门的固定资产、已与行业忧戚相关，又或者一直勇于报复行业的新进入者时，企业作出激烈报复的可能性就很大。 第三十二页，共六十页。 新进入者威胁 关于进入障碍和退出障碍，迈克尔·波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。 风险，利润高 风险，利润低 稳定，利润高 稳定，利润低 进入障碍 高 低 高 低 退出障碍 第三十三页，共六十页。 现有竞争者之间的竞争强度 一般说来，行业的盈利水平主要取决于行业内现有企业之间的竞争。由于行业中的各个企业是相互依存的，企业的行为会显著地影响竞争对手，会引起竞争对手的报复。当一个或多个竞争者感受到了压力，或者看到了改善自身地位的机会，竞争就产生了。企业主要采用的竞争手段包括价格战、广告战、产品革新、增加保修业务和顾客服务等。 第三十四页，共六十页。 现有竞争者之间的竞争强度 现有竞争者之间的强度受多方面的影响，在本书中，我们主要总结处如下几个因素：大量的或势均力敌的竞争者；缓慢的行业增长；高额的固定成本或库存成本；差异化小或转换成本低；行业生产能力过剩；竞争对手的多样性；战略利益的重要性；退出障碍大等。 第三十五页，共六十页。 购买者讨价还价能力 购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的： 第三十六页，共六十页。 供应商讨价还价能力 供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力： 第三十七页，共六十页。 替代产品的威胁 替代产品是指那些来自于不同行业的产品和服务，这些产品和服务的功能与本行业的相类似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料。从广义上讲，企业也在同所有生产替代产品的公司相竞争。与替代产品的竞争需要调动起全行业一起行动。 当替代产品的价格/性能比优于该行业许多时，当替代产品产自高利润率行业时，它们的威胁就很强。在购买者相关的各个地方实行差异化（如价格、产品质量、售后服务、地点等），可以有效地降低替代产品地竞争力。 第三十八页，共六十页。 定义 作用 战略集团的概念 战略集团是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团。更为正式的定义是，战略集团是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。 通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。 第三十九页，共六十页。 战略集团特征的变量 识别战略集团特征的变量：尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以作为划分战略集团的特征。波特指出，用于识别战略集团的特征可以考虑以下一些变量：产品（或服务）差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公