人才梯队继任储备方案课件.pptxVIP

一、工作背景缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。ü关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；ü新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；内部ü管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响ü其他直销公司恶意挖角；ü没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部ü外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等 二、目标人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。??企业??员工近期岗位空缺时有合适的备份人才保留高绩效、高潜力人才有明确的职业路径持续提升绩效、能力??企业??员工搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管加强对企业的归属感实现自我价值长远良好的组织氛围，吸引外部人才 三、组织发展体系“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。需求供应外部招聘企业发展规划“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”? 引进新理念? 急需的专业型人才组织结构变化管理人才储备内部培养专业技术双通道? 延续组织核心竞争力? 降低成本策略性的人力规划“人才盘点” 规划配置人才盘点招聘储备发展追踪学习地图管理测评总监人才池高中基高中初未来潜力定岗定编组织与岗位配置客观360°反馈绩效评估岗位饱和度胜任者后备人选过往表现入池出池通用下降上升On任职标准经理描述岗位工作任务在线认证课程自主在线学习上级沟通HR访谈工作沟通人才池主观职责说明书分公司走访员工沟通胜任者后备人选FinF混合式学习入池出池导师辅导外训内训轮岗双通道接班计划高潜计划管培计划划分职位族Off内部选拔外招储备薪酬匹配知识水平工作经验专业素质管理能力讲师大赛课件PK制度建设岗位标准库人才档案库人才池讲师课程库 四、管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在 “板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。B梯队 总监梯队梯队发展C梯队经理梯队管培主管梯队100%准备75%度50%能力缺口较大还需培养准备好了（ready now） 五、选-人才盘点人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。组织忠诚度/离职风险未来，谁 能和我一起往前跑！以及……人才盘点业绩谁愿意和我一起往前跑！潜力测评 五、选-盘点九宫格人才盘点，潜力人才盘点九宫格对你的无形资产了如执掌低中高? 看优势/看差距? 看趋势/看风险42513优秀专家高绩效人才顶尖人才盘点每位下属的：? 过往业绩? 未来潜力? 发展可能业绩关键绩效贡献者/标杆符合要求待提升达标人员明日之星6有高潜力的新人待改善人员新人/差距员工/待发展者 六、育-培养原则梯队人才池B梯队培养目标总监岗位来源培养方式经理1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。C梯队经理岗位主管1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。 六、育-导师原则需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。导师制l为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。l导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。l导师每月与梯队者正式会面一次，了解：ü候选人发展计划的进度，解决进度上的问题ü候选人参加了发展活动后的感受ü解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引ü在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现l通过这一帮一的制度， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。 七、工作流程-名单提名“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。梯队人才池B梯队培养目标总监岗位来源司龄1年在职年限1 年以上经理C梯队经理岗位主管储备推荐表（直接上级填写）基本资料　　部门被推荐人姓名推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）A、主要长处（至少三项，依重要性排列）B、需要改进项目（至少三项