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通用电气公司作为发明者 通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来， 在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。 通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20 世纪 30 年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了 50 年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100 多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。60 年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS 和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。 博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪 费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。但还没有具体的系统检查各个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs）。战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战 略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。 琼斯的“遗产” 当雷吉·琼斯于 1972 年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括 10 大集团企业，有 46 个分部和 190 个部门。在重组后成为 43 个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。 到 70 年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司似乎正向成为一家控股公司的方向发展。 在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道： 自从 1972 年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了一 段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40 多个战略经营单位的计划的 China Europe International Business School中欧国际工商学院 China Europe International Business School 中欧国际工商学院 PAGE 10 PAGE 10 D:\iknow\docshare\data\cur_work\204406069.doc 了解都无法达到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。1 1977 年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法??超出了 我的期望。我现在只需审核 6 本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。”2《财富》杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。 琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了， 而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。 70 年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道： “韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而 易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气 公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以 1980 年 12 月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事