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互联网冲击下一一格力的转型之路作者：王婷婷，卢星宇，吴涛来源：《现代经济信息》2017年第15期 王婷婷卢星宇吴涛青岛理工大学 摘要：互联网大数据时代的到来，对传统制造行业产生了巨大冲击，他们纷纷转型，寻求新的发展之路。本文就格力的转型之路进行分析，探讨适合传统制造行业的转型模式。 关键词：互联网；转型；大数据 中图分类号：F426.8文献识别码：A文章编号：1001-828X（2017）022-0-01 一、时代背景 互联网大数据时代已然到来，传统纸制造行业的生产经营环境已发生诸多改变，对其传统经营商业模式各个因素也影响巨大。互联网浪潮中，顾客需求更加的个性化和多样化，互联网技术加速了价值链的运转效率，增强了制造企业与顾客、供应商等合作伙伴的关系，对企业外部信息的敏感性、内部组织构架的有效性、产品的丰富性和更新换代速度等等提出更高的要求。格力作为传统制造行业的典型代表，在这个互联网浪潮中应大胆创新，紧跟时代步伐，优势利导，完美转型，然而格力的转型也着实掀起一场〃折腾”。 二、格力的转型之路 （一）格力转型的背景 1997年成立的珠海格力电器股份有限公司是中国空调业的领军企业，致力于打造世界名牌产品。20年的戮力前行，20载的稳扎稳打，格力不忘初心，不负众望，在技术和品牌方面占有绝对优势，并有极其强大的线下资源“互联网+”浪潮推动了各路传统制造企业纷纷走上探索改革转型发展的道路。作为互联网和人类生活结合密切的新领域，智能家居被一众互联网企业和传统家电制造企业青睐：海尔、格力、美的等家电领军企业不断推陈出新，纷纷向市场推出硬件新品，而百度、阿里、京东、国美、苹果、小米等互联网企业积极研发各种平台与服务，不断向智能家居迈进。依外界来看，格力的互联网转型之路却似乎开始于一场与小米的“闹剧”，即格力董事长董明珠与小米董事长雷军的10亿赌约，这实则也是传统制造行业与互联网模式的正面交锋，格力最终以〃特立独行”的姿态投入到这场互联网的转型浪潮中。 （二）格力的转型逻辑 1.综合化、多元化产品体系。空调是格力核心产品，格力以空调为发展主线，积极探索其他电器领域，构建多元化产品体系2.网络经营销售体系。格力上线天猫，有了自己的网上旗舰店，但其似乎更致力于建立一个不受第三方约束的全新网络平台。3.高强度管控渠道商。格力在线下庞大高质量的实体店，为线上线下联动提供有力基础，形成了自上而下垂直的销售体系。 三、格力在互联网时代转型痛点 （一）电器大亨纷纷转型“互联网+家居”，行业竞争加剧的冲击 智能家居作为发展潜力巨大的新兴产品领域，吸引了各方商业巨头的关注，小米与美的打造的智能空调，海尔与苹果的智能家居合作等等，互联网企业与传统制造行业的强强联合不断继续，他们发挥各自的优势，共同拥抱这个互联网的时代，然而格力在这方面明显慢半拍。 （二）大数据时代已然到来，企业应该通过大数据的收集，对用户最新需求进行分析，提供多样化服务，满足顾客个性化要求，进而紧跟市场动向，实现精准营销，然而格力好像并没有市场的敏感性，又十分匮乏互联网的分享与合作精神，在已然落后的情况下，凭自身力量打造智能家居生态，不言而喻风险会大大增加 以格力突然进军并不熟悉的手机市场为例，面临供应链、产能、销售渠道、产品质量的挑战，研发周期过长，在一定程度上浪费了不少发展的机遇，而格力更试图将手机打造成为耐用品，并没有通过互联网思维分析手机用户需求，一味用传统家电逻辑度之，势必不能紧跟时代步伐。 （三）互联网转型对传统组织构架的挑战 格力是传统家电制造业企业中传统的〃中央集权模式”，组织架构是金字塔型，权力集中在上层，决策层与执行层相隔层次多，管理系统冗长且反应慢，信息传递的不畅极易产生，基层员工参与了很低的决策，不到充分挖掘创造潜能。扁平化的组织结构才能更好的适应互联网模式。比如海尔提出的人人都是”CEO”模式，就极大的调动了员工的积极性和创造性。另外，格力庞大的线下体系也应考虑如何线上线下转型，O2O模式已成为一种潮流，格力更应多多探索，把线下门店搞活。 （四）互联网转型对企业领导人思维的冲击 格力集团董事长兼格力电器总裁董明珠相对保守与强势，直接影响企业政策与文化。对互联网转型了解不够，互联网思维比较落后，经营管理理念需要尽快改变。董小姐与雷军的十亿赌约足以见得。 （五）产品相对单一，不能迅速适应智能家居多元化多样性发展需求 格力电器的辉煌，其在空调领域的专业化运作功不可没。但这也局限了格力仅在空调领域优势明显。现在的智能家居往往不是单间家用电器的智能，而是整套家居产品的相互联动，互相衔接。而格力如果只专于制造空调是远远不够的，智能家居多元化的需求不断高涨。 四、格力该如何应对挑战 （一）深化互联网思维 顺应大数据时代的要求，全面收集用户需求，精准营销，满足用户对产品多元化、个性化的需