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医院6s管理问题总结 我院意识到实施6s管理的益处，开始推行6s管理。但是，由于 一些医院的中高层管理者和员工都对6S管理认识不足或存在误解， 因此在推行6S管理的过程中还存在很多现实的障碍。 阻力一：员工不配合，抵触情绪大 “凡改革之业最难”。医院推行6s管理不会一帆风顺，若员工 不愿配合或不执行6s管理的内容，会给推进工作带来不少困难。员 工是6S管理最直接的执行者，医疗服务的提供及其品质的提升等一 系列的管理活动都是由全体员工共同完成的因此员工的配合是至关 重要的。 6s管理尤其是前3s（整理、整顿、清扫），这些活动的起始都是通 过增加工作量才能完成的，而且在初期阶段6s管理与服务品质、安 全、工作效率等的相互关系表现得不明显，从而会使部分员工产生误 解，如“6S管理就是应付检查”，“6S管理是没有必要的，只是增 加了工作量，没有实际好处”，“推行6s管理是乱花钱，不如把钱 用在其他地方实惠”等。这些观念的存在使部分员工产生抵触情绪， 这种情绪表现在行动上就是不按规定摆放物品或不按标准行动，从而 使效果变差，达不到标准。 阻力二：领导不重视，各部门之间不协调 在6s管理推行过程中，在讨论、制定和实施方针、计划及相关 制度时，医院内部各部门有时会因对一些问题看法不一致而争论不休, 此时若医院的领导者没有明确的定论，就会在医院内部产生不利影响,使员工对6S管理失去信心，从而使各种规章制度难以执行下去，最 终使6S管理的推行半途而废。 因此，推行6S管理首先需要医院领导者有坚定的意志和坚持不 懈的精神，要在管理会议和员工大会上公开表态，显示出必须推行的 决心并提供必要的资金。通过制定规范的、严格的管理制度，医院领 导者可以将管理工作的细节交给各部门去执行。但医院领导者要在关 键的时刻，明确表示对推行6S管理的支持并做好各部门的协调工作。 只有这样，才能保证医院管理的良性发展。 阻力三：事前规划不足，使推行过程无法继续 这种情况的主要表现是医院没有制定清晰、完整的制度，而且目 标过大，从而使员工茫然无措，无处着手开展工作；或者只是刻意地 模仿其他医院的推行模式，不能与本医院的实际情况相结合而灵活应 用，对出现的问题没有采取积极的态度去面对和思考，进而进行检讨 和修正，而是采取回避、推托的态度，导致6S管理推行活动无法继 续，半途而废。 医院在推行6s管理之初，其下属的一个部门认为是一阵风，只 要突击一下就可以，不愿意花力气做细致、耐心的工作，没有准确理 解6s管理，也没有及时纠正一些不规范、不到位的做法。结果该部 门的各个环节都过不了关，还认为是6S管理推行办公室与其过不去。 6S管理推行办公室的同事既不争也不吵，通过组织横向参观、纵向 比较等方式，让他们与其他部门对照，发现自己的不足。该部门最终 认识到自己的问题，重新进行了规划。 6S管理推行办公室是该医院从医院抽调精兵强将成立的，由主 管医疗质量的副院长兼任主任,其职责是:起草文件,编辑宣传资料， 对全院推行工作进行精心策划、周密布置，对各项制度的落实情况进 行监督和考核。这为该院推行6s管理提供了可靠的组织保证。医院 的6S管理高级顾问师为该医院推行6S管理提供咨询服务，在对该医 院进行全面了解的基础上，提出科学的规划建议。 6S管理推行办公室的人员一丝不苟地督促、监督各部门认真完 成该高级顾问师布置的作业，同时对该高级顾问师一些超前的提法和 做法也能及时沟通，使其更切合医院的实际情况。科学的规划不仅保 证了推行仍管理的进度，而且提高了工作效率。 “凡事预则立，不预则废”。6S管理的推行应当建立完善的组织推 广机构，制定完善的实施计划和时间日程。 制定6s管理工作目标时，要注意： 一是要结合各部门的实际情况，目标不能过高也不能过低； 二是结合推行计划在不同的阶段制定不同的目标，循序渐进，逐 步提高和完善。但每一阶段的6s管理工作目标必须明确，并且尽可 能地量化，使每位参与的员工非常明确自己应该怎么做、需要达到什 么要求。 阻力四：医院发展太快，医院空间不足随着医院的发展，对人员、设备、空间等的需求会进一步加大。在实 施6s管理的过程中，医院难免会出现建筑空间不足的情况。原来布 置好的格局不宜破坏，重新摆放又需要更多的空间。因此，6S管理 推行的进展十分艰难。针对这种情况，医院应从整体上对空间进行合 理规划，然后按照规划摆放物品，规划时要考虑到今后发展壮大过程 中可能出现的空间需求。 阻力五：基层管理经验不足，对6s管理理解不深 由于医院基层管理者的文化教育程度参差不齐，加上训练不足, 会出现基层管理者对医院的要求不知如何去做、不知改善为何物，以 及没有发现问题和改善问题的能力等问题。 6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工要执行并养成 良好习惯。因此，医院在推行6S