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* * 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。 集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素： 因 素 集权 分权 企业规模的大小 小 大 企业产品种类的多少 少 多 企业经营单位的数量、区域分布 少、集中 多、分散 企业的产品市场范围 小 大 企业发展战略 一体化 多元化 6.集权与分权相结合的原则 第一页，共十一页。 【案例】历史上过分集权的惨痛教训 【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。 【启示】无权不揽，有事必废。 第二页，共十一页。 【测评】张总的烦恼 问题： A、张总不重视管理咨询； B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况； C、张总可能过于集权； D、张总重视民主管理。 分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。 第三页，共十一页。 （补充）组织的发展 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？ 为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？ 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习（是一种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的能力）得更快。 第四页，共十一页。 动态发展应为组织常态。组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存。 Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” 【管理寓言】温水煮青蛙【案例】美国汽车市场的故事 【彼德原理】（第九章） 组织的发展 【推荐书目】 《第五项修炼》《管理：任务、责任、实践》 第五页，共十一页。 彼德·德鲁克论“未来组织” 20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。 第六页，共十一页。 小 结 组织活动的目的为执行计划； 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体； 组织工作的重点是组织关系的明确与协调； 建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； 进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标； 以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。 第七页，共十一页。 【本章思考题】 1.请举反例说明组织设计原则的重要性。 2.衡量集、分权的标志是什么？ 3.你能调和这两种主张吗？ （1）组织应当保持尽可能少的层次以增进协调； （2）组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制。 4.到BBS讨论。 第八页，共十一页。 * *