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集团成立一年多的时间里，也在积极开展绩效考核工作，集团总部现行的考核体系如下： 考核内容 考核办法 权重 结果运用 普通员工 资料来源：内部资料分析 主要考评工作效果和工作效率，具体包括： 职能作用发挥程度； 对集团决策的执行程度 对成员单位的服务程度； 部门工作作风和公道正派程度 由集团总裁、集团副总裁、成员单位主要负责人、部门相互之间进行评分，每个考核主体占有不同的权重 集团总裁：30% 尚未确定奖惩措施 集团副总裁均值：25% 成员单位主要负责人均值：25% 部门相互评分（含自评）均值：20% 事业心和责任感 工作业绩 管理能力 工作态度 考核中突出工作业绩内容 由集团总裁、集团副总裁、中层干部相互之间、本部门员工分别进行评分，每个考核主体占有不同的权重 集团总裁：30% 对优秀者（超过16分者）进行表扬或奖励；对于不及格者（低于10分者）由分管领导进行谈话，给予告诫，连续两年被告诫者，予以交流、离岗培训或辞退 集团副总裁均值：20% 中层干部相互评议（含自己评）均值：20% 本部门员工评议均值：30% 事业心和责任感 工作业绩 专业素质 工作态度 考核中突出工作业绩内容 由集团领导、集团分管副总裁、部门领导、部门员工相互之间分别进行评分，每个考核主体占有不同的权重 集团领导均值：20% 对优秀者（超过16分者）进行表扬或奖励；对于不及格者（低于10分者）由分管领导进行谈话，给予告诫，连续两年被告诫者，予以交流、离岗培训或辞退 集团分管副总裁：25% 部门领导评分均值：35% 部门员工相互评议均值：20% 中层干部 总部各部门 * Module und Variations_E 目前集团总部考核未与集团总部年度工作计划挂钩，这使得考核体系目标缺失，难以达到考核的根本目的 集团总部目前采用的考核体系，缺少对组织目标的关注，而更多的将考核的目的定位于对人的评价—— 集团总部目前采用的考核体系，从考核内容来看，更多关注的是对部门和对人的评价，而不是绩效考核是否能保证组织目标的实现，这根源自考核体系目标的设立未以组织计划为基础； 因为缺少对组织目标的关注，没有将组织计划分解演变成对人的业绩要求，这也是集团总部目前考核内容中只有考核维度，但没有考核指标的原因之一； 后果：缺少以计划为引导的考核体系目标，使得绩效考核结果单纯的演变成对部门和人的评价，而考核最重要的目的——保证组织目标的实现——被忽视了，考核工作的根本目的难以被实现。 集团年度经营计划 …… 年度财务计划 年度各项业务计划 各子公司年度经营计划 考核体系的目标设立以实现组织计划为基础，绩效考核要能保证组织计划的实现—— 战略目标的实施必然通过组织的管理体系以计划的形式落实到每个部门、每个人的头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标； 计划分解为每个员工的日常工作，同时形成了对工作目标、质量、进度等方面的要求，这些要求将归结为考核指标，作为考核评价、以及后续的奖惩手段的出发点。 集团发展战略 集团总部年度工作计划 …… 年度人力资源计划 年度财务计划 年度投资计划 对集团总部各部门、人员的考核指标 对子公司的各项考核指标 绩效考核的最终目的是保证组织目标的实现 集团总部考核现状 * Module und Variations_E 现行的考核内容中，虽然明确了考核维度，但却没有制定相应的考核指标，这将导致打分更多的是凭主观印象 考核维度是针对考核对象在考核时的不同角度、不同方面。 每个考核维度由不同的测评指标组成，这些测评指标（也简称作考核指标）是对考核维度的具体体现。 对于职能部门及职能人员，其工作本身具有难以量化的特点，因此明确考核指标、提出定量考核指标对客观、公正评价员工工作业绩及能力等十分必要。 现状—— 在考评表中只给出了对部门的综合评分标准：非常满意、比较满意、可接受、不够满意、非常不满意。 对每个分数段只给出了综合的定性的描述，没有提出具体指标，更没有定量的考核指标。 总部各部门 总部中层干部及员工 现状—— 在考评表中只给出了对人员在四个考核维度； 在每个考核维度没有进行定性的描述，也没有提出具体指标，更没有定量的考核指标。 基本概念—— 只给出考核维度，却不能提出定量的指标，完全靠考核人的主观印象打分，将大大降低的客观性和公平性，难以真实评价部门或员工的真实工作业绩； 考核指标不明确，其实是对部门工作描述处于模糊状态，这样使得考核人在考核时往往是在凭借对该部门或该员工的综合主观印象打分，而对于其哪项业绩突出、哪项业绩需要改进无法明确。 考核时缺乏考核指标的后果—— * Module und Variations_E 现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（一） 下级对上级全面考核——一个有效运行的组