新时代绩效管理典范之平衡计分卡.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 价值链形成的垂直向量 资本运用报酬率 顾客忠诚 如期交货 流程周期 流程质量 员工技术 财务 顾客 企业内部流程 学习与成长 第三十一页，共五十一页。 * 如何连结四种观点的指标 财　务 顾　客 业　务 学　习 第三十二页，共五十一页。 * 把量度连结至策略 衡量系统应该--- ?因果－清楚表达各构面的目标(量度) 之间的关系(假设)才能管理 ?趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动因素 也就是说成果与过程并重 ?财务－执行成效必须与财务绩效连结 因 果 钱 绩效趋动 (因果) (财务) 第三十三页，共五十一页。 * 挑战新的策略管理制度 绩效卓越的企业，应用计分卡 一、厘清及更新策略 二、向全公司沟通 三、让单位、个人目标与策略一致 四、将策略目标，长期目标，及年度预算连结在一起 五、确认各项策略方案，并使之一致 六、进行定期绩效检讨，并了解改善策略 第三十四页，共五十一页。 * 平衡计分卡应用－校准目标 愿景及策略 人　员 内部作业 顾　客 财　务 胜算评估 因果关系 第三十五页，共五十一页。 * 常见策略实施的障碍 策略无法付诸行动 目标体 系脱节 只重战术 欠缺战略 策略学习 定期检讨 目标断层 策略及愿景 资源分配 资源配置缺乏监控 第三十六页，共五十一页。 * 实施平衡计分卡应考虑之课题 一、高阶主管理解BSC的程度 二、自我检视管理水平及数据掌握程度 三、实施集体决策的信度与效度 四、“平衡”－掌握整体能力 五、“因果关系”－系统化思维 六、该用何种方式（大多数人接受）推动 第三十七页，共五十一页。 * 诊断性量度与策略性量度 「计分卡」应该要有多少个量度才合理？ 第三十八页，共五十一页。 * 让平衡计分卡发挥效用 有效的评估方法应该整合管理流程的一部份 1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，『平衡计分卡』它 不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。 计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指 标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内 部业务流程，创新及改善活动。 第三十九页，共五十一页。 * 计分卡指标与传统指标差异 一、由上而下，经由某种特定的流程产生 二、传统的财务指标只着重上一期发生 计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石 三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作 四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能 兼顾整合效益。 第四十页，共五十一页。 * 计分卡成功关键 计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同 一个产业里的公司，都没有标准格式，依据 不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的 计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡 。（一般15~20个指标) 计分卡的成功关键在其透明度 第四十一页，共五十一页。 * 推动改革过程 虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用 『计分卡』 但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知 识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建 立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已 熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡 较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策 略可遵循系统化的发展计划。 第四十二页，共五十一页。 * 该关心那些营运数字？ 我们正处在成长阶段信息部门常跑出 各祌复杂报表；常被各式各样信息或数字淹没 推动公司成长： 一、究竟该注意那些数字？ 二、要怎样做才能产生这些数字？ 第四十三页，共五十一页。 * 为何需要关键绩效指标 需要KPI (Key performance Indicator)的理由 一、业务量成长管不了 二、目标达不到，无去管 三、人情味作祟 1.协助具体落实策略 2.不同指标不同影响 3.提供检视企业方法 第四十四页，共五十一页。 * 寻找指针和数字 第四十五页，共五十一页。 * 企业要多少个KPI才够？ 考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在 投资报酬率，边际利润，成本--(10~20个指标) 整体性 部门别 最难制订KPI有　　 一、不能量化的部门→替代指标 二、不可控制的部份→联合指标 第四十六页，共五十一页。 * 制订KPI范例－工业公司 第四十七页，共五十一页。 * 如何找出真正的关键绩效指标 「成功」样子描述一先认真思考－－－－ 1.一段期间后我希望部门会是什么样子？ 2.达到最佳状况的时候是怎么样？ 3.用何祌策略达到？ 4.该努力重点是什么(指标)？ 5.替代指标抉择与定义？ 第四十八页，共五十一页。 * 避免关键指标的陷阱 一、想要做到完美，因此会花很多时间 (掌握整体，大处着眼---) 二、是不是真的从公司的策略思考 (策略模糊与定义不清) 三、缺乏决心达成 (高层没有决心，部属本会认真) 四、信息数据收集管道缺乏 (匹配的现状着手，