公司理财案例.pptVIP

一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股比例的不同，在公司中担任不同的职务。 即使是上市公司，其经营权也是掌握在控股股东或大股东的手中，所“分离”的无非是小股东或社会公众股东。　 中国的公司治理自然不能照搬国外公司治理的理论。 对于中国公司而言，不仅存在股东和经营者之间的代理问题，也存在大股东和小股东之间的代理问题。同时，也存在股东之间尤其是大股东之间的冲突问题。 因此，中国公司的治理不仅要解决股东和经营者之间的代理问题，还要解决大股东和小股东之间的代理问题，更要解决股东之间的冲突问题。 第二十八页，共三十九页。 财务创新 共享思想的盛宴 浸会6期班 案例 财务创新 共享思想的盛宴 浸会6期班 案例 财务创新 共享思想的盛宴 浸会6期班 案例 财务创新 共享思想的盛宴 浸会6期班 案例 雷士照明内讧事件 案例分析 应用会计与金融理学 6期班5组 第一页，共三十九页。 敢问路在何方？ 雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商停止供应原材料停止销售。雷士照明的销售网络遭受LED偷袭，面临危险。雷士照明的股价暴跌，投资者深度亏损。 内控文化？ 第二页，共三十九页。 2 吴长江与他的雷士照明 1 雷士照明内讧事件始末 内容提要 3 雷士照明事件启示 第三页，共三十九页。 雷士公司事件始末 心无疆 知无穷 视无界 第四页，共三十九页。 　 第一阶段 　 1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与 胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。 做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。 方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，他在企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业，胡杜二人被迫各拿8000万元离开。 企业文化决定了企业内部控制环境 第五页，共三十九页。 　 第二阶段 从胡、杜离开到IPO上市 胡、杜两人离开，导致雷士照明面临资金链危机。2006年，软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。 软银的注资很快使企业获得快速发展的资金保证。这时，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。 法律上失去控制权，安全隐患 第六页，共三十九页。 　 第二阶段 从胡、杜离开到IPO上市 2008年，为增强技术能力，雷士照明以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，企业再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4700万美元，其中高盛出资3,700万美元入股雷士、软银赛富也追加了1000万美元的投资。此次融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。同时，公司第一大股东变成了软银赛富，吴长江跌为第二大，而高盛位列第三。 法律上失去控制权，安全隐患 第七页，共三十九页。 第三阶段 长江败走 2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略 性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东， 以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。 2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。 第八页，共三十九页。 第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳暗 花明？ 2012年9月4日雷士照明公告：任命吴长江为公司临 时运营委员会负责人，该运营委员会由吴长江、朱海、张开鹏、穆宇、王明华和谈鹰组成。该运营委员会成立后将接管现行管理委员会的职能和责任，管理公司日常运营，运营委员会直接向董事会汇报。 这是雷士照明风波持续近4个月以来，董事会首次任命吴长江为公