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⑤、公司交流体系 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力； 通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理； 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围； 通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。 第二十一页，共四十二页。 5、丰田的绩效考评体系  　①丰田公司绩效考评称为面谈培养 通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度； 通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方； 通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实现量变到质变的过程。 第二十二页，共四十二页。 　　每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。 　 　②关于“成果主义” 第二十三页，共四十二页。 　　③关于“能力主义”  　　“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。  第二十四页，共四十二页。 4、丰田的优秀管理经验 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。 丰田的管理模式，英文缩写为TPS（Toyota Production System ） 第二十五页，共四十二页。 1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产） 丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。 那么丰田的精益生产是怎样的呢？ 第二十六页，共四十二页。 “彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是： （1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。 第二十七页，共四十二页。 2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发 制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。 丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术。 第二十八页，共四十二页。 (1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。 (2)精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。 (3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。 第二十九页，共四十二页。 3、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。 每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 第三十页，共四十二页。 丰田汽车公司管理案例分析 第三组 ：陈涛、林琳、高杨明、崔林、戴通胜、