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五生产运作能第1页/共15页 第一节基本概念一、生产运作能力的定义 广义：人员能力、设备能力和管理能力的总和。 狭义：一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。（指可定量的人员和设备能力，而管理能力只能定性分析）第2页/共15页 第一节基本概念二、生产运作能力的度量 两种基本形式产出度量投入度量汽车厂年产30万辆汽车炼油厂年处理30万吨原油医院年接待病人10万人次或者有1000张病人床位最大产出率含义技术上的最大：由设备决定，除了设备所需的必要的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。应急时候考虑的因素经济最大（正常生产能力）：组织在合理使用人员和设备安排情况下的最大产出能力。计划的依据第3页/共15页 第二节 能力计划一、能力利用率 设施、设备和人员等生产能力被利用的平均程度。利用率=平均产出率能力能力缓冲=1 — 利用率能力缓冲是必需的，不同行业或企业缓冲有明显不同如发电厂、银行、炼油厂、电视机厂。美国制造业1948-1990年平均缓冲能力18%，最低9%（66年景气时期）最高27%（82年）。第4页/共15页 第二节能力计划二、能力扩大的时间与规模 预测需求能力积极策略消极策略中间策略第5页/共15页 第二节 能力计划三、规模经济、设施小型化、集中化 规模经济：一般规模大，成本低（高效专用设备、没有 作业转换时间、学习效应、在制品少等） 但规模过大，管理复杂、协作困难成本变高。 设施小型化集中化：在一个设施内只集中进行小范围、少数品种产品的生产或服务提供，这样将管理的注意力集中于较少的工作任务，职工的工作目标单一和明确，从而取得较好工作效果。 70年代开始实行的，大公司分成多个小公司，复杂的大工厂分成小工厂（车间），可以简化管理，减少管理层次，团队管理，信息沟通快，任务责任明确，调动积极性。第6页/共15页 第三节 能力计划的决策方法一、未来能力需求的估计方法 每年所需要的某设备的小时数： R=∑D P + ∑ iiiiDQSiiii=(1,2,3, …,n)设备理论的年总工作台时数：N=工作时数/天×工作日/年考虑实际利用率的台时数（考虑缓冲）：H=N（1－C） 所需要的设备数：M=R/H第7页/共15页 例题：某复印中心每年工作日250天，每天工作8小时，需要保持15%的能力缓冲，为两个部门服务，工作任务如下表，问需要几台复印机？项目 部门 部门1 部门2年需求（报告种类数） 50 100每种报告复制份数 40 60每份复制时间 0.5 0.7作业准备时间 5 8R=（50×40×0.5＋100×60×0.7）＋（50×5＋100×8）=6250小时H=N（1－15%）=8×250×85%=1700小时M=6250÷1700=3.68≌4（台）第8页/共15页 第三节能力计划的决策方法二、能力计划的决策步骤估计未来能力需求；（上面讲过）确定需求与现有能力差；弄清瓶颈环节与富裕环节,航空公司例子制定候选方案；如不扩大生产能力、积极扩大、消极扩大等评价每个方案。定量和定性分析第9页/共15页 第三节能力计划决策的方法三、能力计划的辅助决策工具—决策树1次决策方案1方案22次决策第10页/共15页 123小规模大规模（0.6）大需求小需求大需求听之任之促销反映一般反应热烈544000242000544000270000160008000002200002000040000200000270000223000维持扩大小需求（0.4）（0.4）（0.6）第11页/共15页 第四节 学习曲线一、学习效应 学习效应：一个人或一个组织重复做某一产品时，单位产品所需的时间会逐渐减少，直至稳定。学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线“制造进步函数