跨国跨国公司的组织管理.pptVIP

地区结构的主要优点 跨国公司能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略 每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调 公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题 第九十四页，共一百五十页。 全球地区结构的不足之处 不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术 各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍 各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义 第九十五页，共一百五十页。 一、组织结构的基本形式 产品组织结构 随着产品品种的增多，产品系列的深化，跨国公司可以根据产品种类和服务的特点，在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营业务，每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理担任，负责某类产品的整个生产过程。公司总部确定总目标和总战略，并设立地区专职人员负责协调该地区内不同产品的业务活动，各产品部协调本产品在世界范围内的各种经营活动。 第九十六页，共一百五十页。 董事会 副总经理 产品部A 副总经理 产品部B 副总经理 产品部D 副总经理 产品部E 副总经理 产品部C 产品组织结构图 总经理 总部职能机构：计划、生产、 财务、市场、研究与开发 第九十七页，共一百五十页。 产品组织结构的优点 把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题 引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念 能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新 有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架 第九十八页，共一百五十页。 产品组织结构的不足之处 企业对每一个产品部门的管理是重复的 每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题 任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制 产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视 第九十九页，共一百五十页。 案例：英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。 第一百页，共一百五十页。 一、组织结构的基本形式 职能组织结构 全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。 在这种组织结构下，母公司总部确定全球目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务。 采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行。 第一百零一页，共一百五十页。 董事会 副总经理 工程、技术 副总经理 生产 副总经理 财务 副总经理 采购 副总经理 市场营销 职能组织结构图 总经理 总部职能机构：计划、生产、 财务、市场、研究与开发 第一百零二页，共一百五十页。 职能组织结构的主要优点 企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制 企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中 职能与职责清楚，不易产生重复与推诿 第一百零三页，共一百五十页。 职能组织结构的不足之处 各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难 子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞 总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重 第一百零四页，共一百五十页。 一、组织结构的基本形式 矩阵组织结构 矩阵结构形式与传统的权力等级和统一指挥有所不同，在这种结构下，每一个战略业务单位（Strateg