明确变革期的组织架构.pptVIP

* 明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系 第一页，共二十四页。 目录 项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划 第二页，共二十四页。 经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会 工作周 工作步骤 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨 收集内部信息，问卷调查 内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案 设计集团管控模式 组织架构调整方案建议 授权体系建议 人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系 撰写职位说明书/授权体系 计划预算体系/核心管理流程 人力资源体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 项目启动会议 战略研讨会 中期报告 最终报告 第三页，共二十四页。 项目阶段性工作及相应成果回顾 阶段一 阶段二 7周（2005.3.31-2005.6.3) 5周(2005.6.6-2005.7.8) 时间 中期报告会 最终报告会 主要工作 通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状 召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路 进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议 提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定 设计组织架构、撰写部门职责说明 设计薪酬激励与绩效考核体系框架 设计流程体系改善框架建议 提出计划预算体系建设框架性建议 设计组织变革步骤方案 撰写关键岗位职位说明书 设计集团授权体系 流程培训 撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确 职位评估及绩效管理培训 辅导x进行进行职位评估 撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定 实施支持 x战略研讨报告 中期报告，含： 《x集团内部诊断》 《x集团战略理解》 《集团总部定位和管控模式设计》 《集团组织结构设计及主要部门职责说明》 《集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议》 《x流程体系、计划预算体系框架建议》 x组织变革步骤建议 集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书 集团授权体系建议 绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同 薪酬体系及中长期激励方案 关键管理流程 成果 第四页，共二十四页。 中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通 专题讨论沟通 集团组织架构及部门职责说明 集团关键职位说明书和授权体系 核心管理流程与业务流程 薪酬体系 中长期激励方案 绩效管理体系 第五页，共二十四页。 根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果 《战略研讨会报告》 《x项目中期报告》（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议） 《x集团部门职责说明》 《x集团经理以上关键岗位职位说明书》 《x集团授权体系》 《房地产集团总监及以上岗位职位说明书》 《房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书》 《x核心管理流程与说明文件》 《x薪酬激励方案》 《x中长期激励方案》 《x绩效管理方案》 《x项目最终报告》 提交工作成果 第六页，共二十四页。 对本次报告会及项目最终报告的说明 本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x集团递交完整的项目成果文件 第七页，共二十四页。 目录 项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划 第八页，共二十四页。 中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展中面临的问题 运营系统 组织 战略 人力资源 管控模式 计划预算系统不健全 财务管控体系运转不佳 流程缺乏体系与规范，不能有效执行 …… 人力资源 没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系 薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善 中长期激励缺失 绩效考核粗放，缺少效益指标 培训/职业发展体系没有有效建立 集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范 部门岗位职责没有明确界定 汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大 对不同业务的管控模式不明晰 缺乏组织力，管控力度不足 快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足 战略指导思想正确，