绩效管理让员工都得A.docxVIP

绩效管理让员工都得 A 让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。 所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。 做到这一点，就是要做到布兰查德先生的三步走，就是要从流程上解决问题。一、设定目标 在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有你在正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。 绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。 通常，设定绩效目标要考虑以下几点： 公司的远景、战略和任务； 工作团队的任务； 员工的职务说明书； 员工以前的绩效评价； 员工未来的职业发展规划； 员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。 日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论证了个人实际发挥的 能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ （其中 F 代表一个人实际发挥出的能力；Fmax 代表一个人潜在的最大能力，θ 代表个人目标与公司之间的夹 角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角 θ 为0时，一个人实际发挥出的能力最大。 职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职务说明书为出发点和依据。因此，职务说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。 所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职务说明书对经理的工作显 得极为重要。 在分析职务说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合痕量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。 说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到 SMART 这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以实现的（Attainable）、现实的（Realistic）以及有截止时间期限的（Timed）。 设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，使目标流 产。 另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。 二、业绩辅导 现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。 管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。 这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效伙伴、辅导员对员工的业绩进行辅 导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。 做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手： 将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查； 了解员工工作的进展情况； 了解员工工作中遇到的困难； 对员工进行培训； 对员工的工作进行反馈； 辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气，一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。 绩效目标是员工辅导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目 标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。 业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手 段，不断获得员工工作的进展状况，了解员工所遇到的困难，鼓励员工的进步。 经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步， 以便在目标截止日期到来之前完成工作。三、业绩评价 业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所 在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等