绩效增长模式.docxVIP

绩 效 增 长 目 标 模 式 主讲人:江竹兵 一、定位 跳出考核做绩效 经营绩效 ①.企业增利 ②.员工增收二、内容 1.建系统 ①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点 ②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法 ③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养 成立刻执行的习惯 ④激励系统——干好干坏的说法？ ——奖罚分明  挖潜能 增利润 三、方法 1.改变认知 掌握方法，工具 执行落地 利润 距（30%～300%） ①企业没有增利——收入，成本， ②员工增收——人均收入，拉开差 ③管理效率四、安排 三大根本 一、利润:10-8=2 1、开源节流 2、哪些部门——一线部门，二线部门 3、价值量化——数字化，集体评议 4、认可本身也是绩效二、系统 三、潜能基石 一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略 企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计 问题: 1、积极性不高 2、流失率高 3、好人难找割肉式绩效1、有药效期 2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效 1、岗位价值重新定位 2、寻找新的增长点——多说一句话 3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工 1、固定工资岗位 2、流失率过高岗位 3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区 1、≠考核 1、考什么？ 2、怎么考？ 考核绩效 考核 绩效 要我做 我要做 只要结果 控制过程，缔造结果 抵触 接受 2、≠人事部 高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效 有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效 3、≠走形式 1、不重视 2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多 4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来 目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标 1、数字量化 2、时间节点 3、责任到人二、关联性 上下贯穿，前后关联目标三问 1、我要干什么 2、别人帮我什么 3、我要帮别人干什么 一线部门的需求是二线部门制定目标的依据 三、挑战性 1、看历史，定保底——保底目标——预算目标 2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标 3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标 保底——双十保底 1、营业额，销售额 GDP≥10%——发展速度2、投资回报率 ROE≥10%——经营效率 合理——20%——30% 三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长 30% 保底收入——基本收入 合理收入——基本收入+增量收入 挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利 先定员工幸福目标，再定企业增长目标 三上三下，先下后上一、预期——CEO ——抓经营（当下） 1、收入（发现速度） 2、利润（经营效率） 3、库存 4、回款，现金流 5、投资回报率 ——抓管理（未来） 1、短板 2、未来的核心竞争力（奔你而来） 抓住牛鼻子 经营 经营 1 收入 2 利润 3 回款 管理 1 优化流程 2 移动互联 二、动员 要我做——我要做 1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？ 类别 公司 部门 部门 部门 经营 收入 有无关系 利润 库存 回款 投资回报率 管理 短板 未来核心竞 争力 如果有关系，我要做什么帮公司提升利润 2、寻找利润增长点（多快好省） 问题点就是利润增长点 需求点也是利润增长点 销售 生产 采购 研发 招聘 仓库 财务 多 销售额 产量 供应商 新产品 渠道多 利用率 多做一 数量 量 高 件事 快 存货周 期 交期 合格率 研发周 期 到岗及 时率 周转快 报表及 时性 好 毛利 合格率 到货及 时率 上市销 量 上岗合 格率 货损 准确 省 销售费 生产成 采购成 研发费 招聘费 仓库成 各费用 用 本 本 用 用 本 控制 3、核算新增收益 4、形成KPI 的网络图三、作战计划 1、年度目标 指标 指标 目标值 保底 合理 挑战 合格率 人工成本 交期 交期 2、措施方法——鱼骨图 3、人财物的资源支持 4、激励机制好——激励 不好——承诺 5、风险预防 总结:三加二作战计划 责、权、利+进攻计划、防守方案 （三、制定作战计划：（3+2 经营母盘） 责年度目标：指标（kpi 利润增长点）目标值。给岗位定目标， 给岗位定指标，三看定三竿 实现目标的措施方法：找到一招制敌的方法。（进攻计划） 权人财物资源及支持（费用预算） 利激励机制 风险预防（防守方案））四、兵棋推演 胜中求战，不战而胜 1、红军系统——讲 谁来讲——部门负责人讲什么——三加二 怎么讲——通关 想清楚，写清楚，讲清楚，干清楚 2、蓝军系统——问 谁来问——a.相关部门 b.副总 c.老板 问什么——三加二（目标 :a.清晰吗？量化吗？ b.关联吗？