企业国际化战略选择、模式与决策.pptVIP

案例 华为的国际化很注重择准市场战略，相对于思科这样的互联网设备供应商，华为认为自己的优势在于其定位很明确，即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感?应该就是发展中国家，也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要，而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。于是华为便瞄准这个需求与服务之间的差距，首先发展拉美和非洲市场，甚至提供买方信贷，借钱给急于发展业务的电信公司，只要能使用华为的设备。从一开始设立拉美和非洲办事处，语言和文化完全不通，到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序，由此，取得了很大的成功。 第三十一页，共五十七页。 国际竞争战略 国际差异化战略 国际差异化战略，即企业向顾客提供区别于竞争对手的超级价值，如：超常的产品质量、独特的产品性能或高质量的服务等。企业通常采用产品差异化策略来拓展全球市场，即根据各类消费者的需求和偏好，开发生产一些在性能上、质量档次上、外观和价格上有差别的产品，提高对各类消费者的满意程度，从而争取更多用户的购买，渗透全球市场。 第三十二页，共五十七页。 国际竞争战略 国际市场上的进攻防守战略 在国际市场上的进攻战略有：寻找那些被竞争对手忽略或服务不到位的国家为占领市场的规避战略；首先采取全球战略占领某种优势地位的先发战略，如：多国公司可以利用全球战略在任何国家寻找最好的原材料或争取到最好的顾客；消灭竞争对手最有效的收购策略，国际企业收购其它国家的企业还可获得包括利润之外的其它利益，如扩大了地区覆盖面或增强了公司在主要国家的地位。 第三十三页，共五十七页。 国际竞争战略 多国多样化战略 进行国际化的企业也采用多样化战略。收购另一国家的企业是扩大知名度与知名产品影响的快速方式。实现相关多样化的国际企业还可以协调和利用来自世界各地不同企业的诸如研发等资源，来获得竞争优势。他们还可以更容易地为不同但相关的产品树立全球性品牌，多样化的公司通过进行跨国和跨公司的交叉互补，来有力地攻击不同国家的竞争对手，也就是产生于一种产品的钱可以为另一种产品进行消价竞争提供资源。如韩国三星集团的国际多样化战略：与尼桑汽车公司签署了生产汽车的协议，与法国的欧洲直升机公司联合生产直升机，与米勒公司在美国生产垂直起落的飞机以及与NEC达成芯片采购协议。 第三十四页，共五十七页。 7.3 企业国际化战略模式 市场进入战略 出口进入方式 合同进入方式 国际战略联盟 跨国并购 全新子公司 影响市场进入战略的因素 企业本身的因素 目标国的因素 风险与控制的权衡 第三十五页，共五十七页。 市场进入战略 出口进入方式 间接出口 国际化的企业将产品的生产立足于国内，通过本国或外国的进出口中间商代理本企业的产品。最普遍的中间商是出口管理公司(EMC)和出口贸易公司(ETC)， 直接出口 国际化的企业在国际市场上建立自己的营销网络，凭借自己的营销能力，直接营销自己的产品或服务。 在两种出口方式的选择上，直接出口的较大的潜在利益会因对更大的财务风险和资源投入的考虑而抵补。 第三十六页，共五十七页。 市场进入战略 合同进入方式 许可证合同 国际特许经营 交钥匙经营 生产合同 管理合同 第三十七页，共五十七页。 案例 华为在过去的几年中，与友商在技术、产品和市场等方面进行了多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD－SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。 第三十八页，共五十七页。 市场进入战略 国际战略联盟 国际战略联盟的涵义 国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和