跨国经营中的沟通激励领导与人力资源管理.pptVIP

第十讲：跨国经营中的沟通、激励、领导与人力资源管理 2008，12，04 第一页，共三十八页。 本章大纲 开篇案例：管理全球劳动力 跨国经营中的人力资源管理 跨国经营中的激励 跨国经营中的领导 跨国经营中的沟通 结篇案例：50大优质雇主 第二页，共三十八页。 开篇案例：管理全球劳动力 传统的跨国管理方式正在逐渐消失，从单一区域向多国模式转化 跨国公司正在把工作转移至那些拥有可以胜任工作的人才且成本合适的地区，如中国的工人，印度班加罗尔的软件师 跨国公司需要设计新战略，以便更快的适应新环境，让人员实现跨国流动并确保工人的签证和许可符合当地移民规定 德勤公司2007年度全球流动性调查：近半数公司高管没有做好完成这项工作的准备 第三页，共三十八页。 跨国经营中的人力资源管理 有效的国际人力资源管理是保证跨国公司全球经营战略目标顺利实现的基础 文化对国际人力资源管理的影响 跨国公司是在一种文化多样性环境中从事经营活动的，跨国公司在不同国家的人力资源管理方面也会有不同的标准和实践 国际人力资源管理政策必须适应具体国家和地区的文化 第四页，共三十八页。 跨国经营中的人力资源管理 跨国公司人力资源管理部门的主要职能 向最高管理层提供有关决策信息，参与公司的国外经营战略的设计 分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动者教育水平 分析当地劳工管理各项法律与法规 研究当地文化价值观与规范，负责协调当地分公司与当地政府、社区和其他利益群体的关系 第五页，共三十八页。 跨国经营中的人力资源管理 跨国公司人力资源管理部门的主要职能 招聘与选择国际管理人员及外国雇员，为在不同经济环境中工作的管理者和雇员制定报酬标准与福利政策 为外派人员提供各种行政事务的服务 根据公司经营目标及不同国家和地区分公司的具体特征，对国际管理者和外国雇员进行开发和培训 第六页，共三十八页。 跨国经营中的人力资源管理 外派人员 外派人员是指在外国环境中工作的公司或组织的雇员。外排人员是公司跨国经营系统的重要组成部分，他们将公司在全球的业务活动与母公司利益联系起来，以母公司利益为基础，代表母公司对当地分公司进行管理和控制 国际人力资源的配备方法 母国中心主义取向 多中心主义取向 地区中心主义取向 第七页，共三十八页。 人力资源的全球化 经济的全球化与管理国际化，必然伴随着人力资源的全球化。跨国公司人力资源的来源渠道业已超出了洲界、国界的限制，全球人力资源开发成为跨国公司赢得人力资源优势的最佳选择 全球中心主义取向的人员配备 最佳资格的人员可以来自任何背景和任何文化 第八页，共三十八页。 案例聚焦：人才迁徙 在全球范围内派遣劳动力已超出人力资源部门的能力范围，因此一个新兴的行业应运而生 第九页，共三十八页。 国际管理者的甄选标准 松下的原则 专长（） 管理能力（ ） 国际灵活性（ ） 语言能力（ ） 努力（） 第十页，共三十八页。 国际管理者的甄选标准 ：必须具有良好的沟通能力，善于管理，成熟，情感稳定，具有适应新的环境的能力 职能部门主管：必须在个性特征方面成熟、情绪稳定，并在自己的工作范围内具有良好的技术知识 技术故障排除者：必须是自己专业领域中的能手，具有丰富的技术知识与经验，在技术方面具有创造性 业务操作者：必须是成熟的、情感稳定的、尊重当地法律与了解当地文化的 第十一页，共三十八页。 一般标准 文化敏感性与适应性 独立性与稳定性 年龄、经历与教育 语言能力 到外国工作的动机 家庭因素 技术、管理与领导能力 第十二页，共三十八页。 最高管理者的角色 将人力资源的开发置于公司整体经营战略规划之中 根据人力资源开发的全球中心主义取向，协助和支持公司的国际人力资源管理部门制定科学合理、符合公司国际战略要求的人力资源招聘与甄选标准 亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动 参与国际人力资源管理部门关于人力资源开发与培训的规划与决策过程 第十三页，共三十八页。 跨国经营中的激励 第十四页，共三十八页。 跨国经营中的激励 在跨国经营中，由于文化差异,人们对工作意义和奖励价值具有不同的理解 跨国公司的管理者无法将在本国使用的有效的激励方法移植到国外公司取得理想效果 跨国经营激励的关键环节 对工作意义的理解 奖励系统的设计 多元文化工作团队 第十五页，共三十八页。 对工作意义的理解 工作及其意义：不同的社会价值观会使人们对工作的意义产生不同的理解，进而会形成不同的动机与行为 与工作相关的六种不同的功能假设分别是：提供所需要的收入；获得提高与满足；提供与他人交往的机会；提供为社会做出贡献的机会；保持一个人的职业活动；提高一个人的社会地位与威望 工作中心性指标：指与人的其他社会活动相比，工作在一个人的生活中的重要程度及