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情景面试技术 李林 2006-9-23 第一页，共二十二页。 面试应该扮演什么角色？ 面试提供招聘和晋升的决策参考 我们希望某人在面试中的表现，可以很好地预测此人在他所申请的那个职位中的真实表现 面试将提供对应聘者清晰、全面的印象 面试官的评价可以涉及应聘者的言谈、逻辑、行为举止乃至自身职业规划等多个侧面 第二页，共二十二页。 面试遇到的问题 测到了什么？ “最佳表现”和“一般表现”的问题 怎样评价 考官是否可能将目光集中于很狭窄的范围？ 动机的干扰 当一个人知道面试很重要，知道自己正被人评价，则： 他会努力表现得更好（猜测怎样才是“好”的） 或者也可能过度紧张或焦虑 第三页，共二十二页。 为什么提出面试的情景性？ 如果面试情景和真实的工作情景一致，那么： 面试中观察到的行为，可以更好地预测将来工作中的表现 对于某些职位，所需要的技能无法用语言表达出来，而只能通过“做”来体现，这类职位的招聘不适合采用“问答式”的面试 可以有效地缓解测验紧张或者焦虑 工作情景的熟悉性，高水平的个体会具有很高的自信 面试和日常情景融为一体，不会提醒个体开始紧张 第四页，共二十二页。 情景面试的目的 让面试能够准确地预测未来工作表现 在某些关键的、较自然的场景下，观察人们做得怎样，而不是听他们说得如何 取得相当详细的资料，后期评价程序细致 成本较高 第五页，共二十二页。 情景可能是什么？ 一张办公桌上放着一堆文件，包括了公司财务部门的各种工作 在一个休息室中遇到一位陌生人，他似乎正试图完成某项工作，并遇到了大麻烦，于是他犹豫着请求你的帮助 在等候面试考官召唤的时候，前台接待不小心把咖啡洒在了你身上 你要和其他人合作，一起在3小时内作出一份商业计划 第六页，共二十二页。 情景面试的一般程序 确定评价的对象 面试为了挑选什么职位？ 这个职位的一般工作性质？ 日常工作中需要的素质？ 第七页，共二十二页。 中层经理人员 熟悉本部门业务 对下属的督导、激励和发动 对大量工作的重要性排序敏感 将合适的工作分权、汇报或者亲自关注解决 对工作中的干扰能够恰当应付，并在处理之后继续回到此前的工作中 其中不少要点无法通过“问答式”的面试展现出来 第八页，共二十二页。 （2） 销售人员 目标导向明确 与他人交流的意愿 对他人情绪、思想和性格的敏感把握 言语交流的技术 对多变情景的应对能力，外显的防御性低 赞赏和认同 第九页，共二十二页。 （3） 高级工程技术人员 专业知识精通 对相关领域发展和企业产品策略的了解 对潜在技术问题和修改可能性的敏感 能够在团队中工作，发起创造性的活动 引导团队成员的创意，指向预定的目标 合适的分权与汇报，寻求横向支持的能力 第十页，共二十二页。 构造面试（观察）情景 情景要符合对岗位需求的预设 情景设置可以指向考察： 人们在无意的、一般的、自动化的状态下的表现，例如与他人交流的特征 人们在自我监控的、最佳状态下的表现，例如进行产品设计，或部门工作协调授权等 前者要求情景相当自然，但又表现出实际工作中的一般要求 后者要求情景贴近实际工作中最高要求的任务 第十一页，共二十二页。 可能的情景 经理人员 阅读许多，选择合适的方式处理它们：向上级汇报、直接安排工作、对下级授权、暂时搁置……？ 秘书打来电话，下属两个部门之间权责不明导致矛盾，如何调查和解决？ 所有事务都顺利解决，休息时的行为？关注什么？是否能做到自我调节？ 第十二页，共二十二页。 销售人员的可能情景 在等候面试的过程中，遇到一群陌生人，是否会发起交流？交流过程中的表现？ 进入房间，收到问卷——”刚才那些人的性格如何？他们之间关系怎样？”…… 按照某个产品说明，和外面那群人一起讨论该产品的目标消费群和销售策略 第十三页，共二十二页。 工程技术主管 对于某项产品，找出它最大的问题，以及最可能进行改进的地方 与几个陌生工程师一起工作，按要求设计一个简单的产品 对合作者的工作作出评价？ 设计工作遇到资源限制时如何应对？ 第十四页，共二十二页。 情景中的观察和评价技术 无干扰观察 面试对象不知道自己正在被观察 因此可以得到自然的、未加可以修饰的行为表现 通常可以： 让面试的开始没有明确的信号——前台接待可能就开始负责评价 让面试评价的内容隐蔽——面试对象认为解决问题的结果是最重要的，但不知道自己解决问题的全过程也在被记录和评价 录像、邮件记录等手段 第十五页，共二十二页。 多侧面评价 不能由同一个考官负责整个评价 不同人员对面试对象分别在不同方面打分 评价侧面可以包括： 工作热情 专业技能 团队合作和组织领导 时间管理和目标定向 一般人际关系技能 应变性 第十六页，共二十二页。 * *