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区域分公司专题会议报告创新思路 转型发展 开创区域公司发展新局面区域分公司专题会议报告 今天我们相聚**岛，又恰逢十二五的开局之年，共同研究区域公司的发展问题，具有特殊的意义。 一、认真总结十一五期间区域公司的发展经验1、我们的经验 有一个明确的战略目标。走出去发展，是**发展的重要战略，目标明确，坚定不移，全面推进，常抓不懈。 有一个正确的经营策略。跟着市场走，跟着**商走，跟着国家战略走，跟着合作伙伴走。 有一支实干的干部队伍。走得出，站得住，能发展，思想解放， 吃苦耐劳，无私奉献。 有一个良好的发展环境。国民经济快速发展，国家发展战略推进， 房地产市场火爆，建筑市场繁荣，抓住了难得的发展机遇。 有一套规范的管控体系。良好的公司治理机制，规范的企业运作， 集控管理，风险管理。 有一块闪亮的企业品牌和优秀的企业文化。这是**的精、气、神。依托企业品牌开拓市场，依靠企业文化赢得人心，讲和谐齐心协力谋发展，导入品牌，导入文化，导入管理，与时俱进，发扬光大。 2、存在的不足 资源要素投入不足，整体优势没有发挥，三化推进速度不快，风险管控比较薄弱，发展不够平衡，持续发展后劲不足等方面 二、集团十二五发展的想法和对区域公司发展的要求1、市场发展的趋势 （一）、建筑市场投资多元化发展。施工企业参与市场竞争的模 式随之改变，出现了BT 模式，即融资+建造+移交；BOT 模式，即融资+建造+运行+移交；BOOT 模式，即融资+建造+占有+运行+移交。（二）、市场的规范性和竞争的无序性交错。一边是建筑市场越来越规范化， 市场透明度越来越高，原来固有的经营领域和行业保护被打破，施工 企业跨地区、跨行业开展业务活动，市场竞争的激烈程度进一步加剧； 工程招标不断完善，市场透明度增加，实行阳光操作，预防招标腐败发生，打击和惩处串标、围标行为。另一边是供需失衡的建筑市场， 施工企业无序竞争。由于受旧体制和“潜规则”的影响，招标中钻规则空子，暗箱操作，串标、围标现象时有发生，恶劣的市场环境没有得到彻底改变。 （三）、天平向业主一边倒。业主和中标施工企业签订了施工后，双方的平等地位在法律上已经确立，受法律保护。但是由于业主在建筑市场链中占据“上游”地位，业主常常提出超越合同范围的要求，而这种要求又不与合同当事人（施工企业）进行平等协商，是带强制性的要求。 （四）、中标的价格因素与非价格因素并存，低端市场价格主导，高端市场非价格主导。中小型工民建、公共市政工程的差异性不大，要求施工企业提供的工程服务差别不大， 在承接工程的时候存在很高的替代性。因此，在工程投标中，质量、 安全、技术和管理能力只是获得工程的次要因素，而价格成为决定因素，非价格竞争因素对市场结构的影响非常小。核电站、高速铁路、深长隧道、大跨桥梁等专业性很强、技术含量大的高难工程施工，需要具有高素质的专业技术人员、大型专用设备、以及良好的业绩，在这类工程投标中，价格成为次要因素，而技术、管理和能力等非价格因素占主导。 （五）、诚信和品牌成为市场竞争的武器。业主对安全、质量、价值等需求越来越高，越来越中意讲诚信、拥有品牌的施工企业。信誉失去，往往做一个工程，丢一片市场。要顺应市场变化， 企业管理重点围绕质量、成本、工期、技术创新和满意服务等方面展开，重视诚信经营，重视品牌建设。 （六）、资金短缺和通胀。银根收紧，国家对房地产的调控，输入性通胀。要特别注意资金和现金流问题。 （七）、劳动力和价格。数量减少，技能降低，价格上升，这是长期的趋势。 2、集团十二五的基本想法 **集团对**“十二五”期末的要求是：实现营业收入---亿、净利润--亿、净利润率--，打造成为具有设计、施工一体化优势的工程总承包建筑企业，立足**江百强企业和中国 500 强序列。集团要根据** 集团的规划要求，对“十二五”期间发展的基本设想是：到十二五末， 规模250 亿以上，土建施工产值占七成，175 亿以上，土建外向度70％， 120 亿以上；建一个总部基地；成立一家设计院，实现设计施工一体 化；增加一项资质，实现1+2 的资质格局，向大土木领域进军；区域公司实现“三化”；管控体系实行“四化”。 3、集团对区域公司发展的要求 首先必须要有规模、效益、信誉、品牌。区域公司要完成120 亿以上，可持续地快速增长。形成规模效益，品牌效益。 其次必须转变经营战略和商业模式，实现转型升级和精细化管理。提高市场的集中度和项目的集约化。包含采购的集约化，形成规模采购，降低采购价格。实施项目自营和工程总承包。 第三必须破解人才瓶颈，提升管控能力，提高管控效能。实现人才本土化、专家化、团队化。实现管理的规范化、标准化、化、精细化。 第四区域专业协同发展，发挥整体优势，实现效益最**。区域要带动专业发展。 三、进一步解放思想，转变观念，提升能力，