蓝海战略管理的定义.pptVIP

对 于 替 代 性 行 业 买方 注重 卖方 不注重 注重对替代性商品的选择， 购买不同的商品达到共同的目的。 例如享受一个轻松的夜晚， 可以看电影、去餐馆、去迪厅等。 仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动 往往忽视！ 方式一：放眼替代性行业 第三十页，共八十六页。 案例分析： NetJets 公司的战略图 价格（含 购买飞机 的固定支 出和每次 飞行的变 动成本） 无 收 益 飞 行 成 本 旅 行 总 时 间 节 省 旅 行 便 利 灵 活 性 和 可 靠 性 机 舱 服 务 水 平 低 高 商业航线（头等和公务舱） NetJets 私人飞机 管理 飞机 和顾客的 成本 第三十一页，共八十六页。 方式二：放眼行业内的不同战略类型 战略类型定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。 从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。 第三十二页，共八十六页。 案例分析： Curves 公司的战略图 价 格 礼 仪 健 身 器 械 健 身 的 时 间 健身 教练 的 指导 锻炼 中环 境对 人的 激励 安 全 可 靠 性 便 利 性 女性 特色 的 乐趣 低 高 家庭健身计划 Curves 传统健身俱乐部 第三十三页，共八十六页。 方式三：放眼客户链 产品的购买者（医生） 产品的影响者（采购） 产品的使用者（病人） 产品客户链的构成 对目标客户群体的传统观念 提出挑战就可以发现新的蓝海。 第三十四页，共八十六页。 案例分析： 丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。 彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。 第三十五页，共八十六页。 方式四：放眼互补性产品或服务 问题的提出： 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？ 问题的解决： 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。 第三十六页，共八十六页。 案例分析： 第三十七页，共八十六页。 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 情 感 导 向 型 去除情感导向型行业 的多余产品或服务， 创造一个简单、低价、 低成本的业务模式。 相反，功能导向型行业 添加一些情感因素， 会使产品获得新生， 刺激新的需求。 功 能 导 向 型 第三十八页，共八十六页。 案例分析： 第三十九页，共八十六页。 方式六：放眼未来 预测到 未来 正确的 发展 趋势 对企业的业务有决定性作用 必须不可逆 必须具有清晰的路 这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式 第四十页，共八十六页。 考虑新的市场空间 从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 开创蓝海战略 行业 关注行业内的竞争者 ? 放眼替代性行业 战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 ? 放眼同一行业中的不同战略类型 购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 ? 重新定义行业内的购买者群体 产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 ? 放眼互补性产品或服务 功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 ? 重新思考行业的导向 时间 等外部趋势出现后被动地适应 ? 通过采取行动改变外部趋势 第四十一页，共八十六页。 第二部分 制订蓝海战略 第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序 第四十二页，共八十六页。 第四章 关注全景 而非数字 关注全景 绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤 克服战略规划的不足 第四十三页，共八十六页。 关注全景 多数企业不能关注全景的原因揭露： 企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体 第四十四页，共八十六页。 绘制战略布局图的三步骤 首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。 第四十五页，共八十六页。 战略视觉的四个步骤 1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、