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全过程工程咨询实施关键问题探讨 摘要：随着建筑业供给侧结构性改革的推进，为了实现我国建筑业的高质量 发展，亟需对工程建设组织模式进行变革。全过程工程咨询作为我国建设组织模 式变革的重要内容，是目前国家发改委、住房和城乡建设部等行业主管部门正大 力推进的工作。本文对过程工程咨询实施关键问题进行探讨。 关键词：全过程工程咨询；建设项目；关键问题 1全过程工程咨询实施的关键问题分析 1.1选择合适的项目负责人 全过程工程咨询服务中，项目负责人是进行组织、决策、控制等的直接领导 者和管理核心，有“总咨询师”、“大项目经理”、“项目负责人”等表述，其 职责在于：牵头制订全咨服务的组织架构、管理制度、工作流程、决策机制，牵 头编制相关表格和成果文件模板等并组织实施；组织编制咨询服务规划和目标， 核准专业分工和专业咨询服务实施细则；确定项目部人员及其岗位职责，特别是 专业负责人及其职责；统筹、协调和管理项目各专业咨询服务工作，并负责对其 检查和监督；参与组织对项目各阶段的重大决策，统筹任务分解、利益分配和资 源使用情况；负责进度、质量、安全生产、风险、争议解决等管理目标的达成； 调解投资人与承包人的有关争议等。因此，项目负责人的选择对于全咨项目的成 功实施而言至关重要。 1.2重视合同管理 （1）根据项目性质、合同类型及单项招采金额等信息确定招标组织方式， 系统梳理项目合约规划。初步合约规划建议至少确定合同类型，列全项目涉及到 的所有合同名称及涉及的主要资质、资信情况。进行招采合约规划时，要考虑合 约界面有利于各项设计、施工工作的统筹协调，有利于项目管理工作的开展。 （2）由项目负责人牵头建立标准合同管理程序；（3）同时，明确合同相关各方 的工作职责、权限和工作流程；（4）明确合同工期、造价、质量、安全等事项 的管理流程与时限等；（5）协助投资人进行建设项目合同签订前、后的管理； （6）此外，还应明确合同执行过程中争议的解决机制，并将其纳入项目负责人 考核绩效。皮德江等人建议，全咨合同管理实操中，可借鉴全过程项目管理服务 合同，对全咨总包职责、管理范围，分包管理权限、职责等加以完善。 1.3重视投资控制管理 全过程工程咨询模式下，不管是“1”（全过程工程项目管理）+“N”（可 含投资决策综合性咨询、造价咨询等）模式，还是N （全咨服务总包单位具备的 主要资质或能力，N≥2）+X （总包单位自身不具备的资质或能力，可含造价咨询） 模式，相比传统的项目管理，全咨单位明显具备多个“抓手”。因此，全咨单位 能更全面地实施设计、投资、施工的综合管控，实行多级多板块联动管理。具体 来说，项目前期阶段应充分做好调研策划及同等标准对标案例分析，使可研的估 算指标更有落地性，更有据可依；设计阶段应做好限额设计，控制初步设计概算， 综合平衡资金使用需求，使概算不超可研；设计阶段还应控制施工图预算，使预 算不超概算；在工程实施阶段，工程变更应严格执行工程变更程序，建议凡涉及 重大子项工程增减和投资额的增加，必须经核准同意后方可实施。对于不可避免 要发生的工程变更，应在充分研究、分析的基础上，根据既往工程经验及本项目 实际要求，从对项目安全、经济实用，提高工程质量等方面提出相关的设计变更。 另外应做好全过程动态成本管理，定期进行对比分析，研究制订对策。 1.4识别多专业各阶段的搭接界面和管理要点 建设项目全过程工程咨询在服务内容和范围确定之后，虽然各专业咨询服务 的职责也相对明确，但由于建设过程是多专业协同交汇、多阶段有序衔接的过程， 对各专业咨询而言，碎片化“过程成果”穿插于整个服务周期，服务内容深度很 难明确界定。为实现咨询服务目标，业务开展过程中，对专业之间、阶段之间资 源整合、协调沟通的要求很高，这就要求提前识别多专业各阶段的搭接界面和管 理要点。对于搭接界面，可由工程建设阶段、分专业的咨询服务内容矩阵进行分 解识别，本文在此不以其为重点。对于管理要点，根据巨志剑等人对某典型市政 供水工程全过程工程咨询实践的总结和思考，以及工程咨询实践经验，可以归纳 以下多专业各阶段的搭接界面和管理要点： （1）前期阶段。管理重点包括：管理策划与组织、建设任务需求调研与策 划、方案设计需求梳理、概念方案设计招标管理、建造标准及对标案例分析、工 程投资及限额设计指标确定、专项咨询评估报告（包括但不限于可研、稳评、环 评、交评、灾评、水评、能评、文评等）策划及组织管理、报批报建策划等。 （2）设计阶段。管理重点包括：确定设计需求，