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责任病毒财务内训2020.5.05担当作者简介【加】罗杰·马丁以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一，担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。本书针对责任病毒，提出相应的实用方法，帮助我们学会担当，学会如何理解和信任同事，更好的协作，获得共同成长。 ．识别责任病毒的状况．学会正确的承担责任．掌握与同事更好协作的方法．帮助企业更好的发展 识别责任病毒企业授权要么我管 要么与我无关分清责任界限对失败的恐惧使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环责任病毒的机理 人际关系背后的主导价值观在任何交流中只赢不输永远要把局面控制在自己手里避免任何形式的尴尬自始至终保持理智责任病毒的机理平常你很理智，突然有一天，你发脾气了，同事会觉得你这人不正常。在这种主导价值观下，会让人觉得合作是非常危险的，意味着把责任交给别人，就有可能失控，很难保证你只赢不输，就意味着带来尴尬，甚至会产生情绪，这个主导价值观，是我们跟别人合作很难成功的主要原因。 责任的动态和静态守恒当我们不合作的时候有两种选择：1、静态守恒使人承担与自己能力不相称的责任（黑格战略）2、动态守恒使人倒向逃避责任的极端（小而完美，重新定义成功）责任病毒的机理 使协作覆灭：侵蚀真诚而富有成效的协作能力使互不信任和误解加深：误解导致不信任加剧，于是出现怨恨，从面造成机制僵化使决策能力萎缩责任病毒的危害 解决责任病毒的感染问题目标：我们能够产生良好的，有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒，就是有我们能够和和气气地把这事给解决了。同时不要让大家觉得说，我好尴尬，或者我失控了，我觉得不舒服。对于所有组织来说，人和人之间选择的不同，其实最大限度，是来自于推理的不同，这个推理阶梯是不一样的。推理阶梯的分叉是从哪儿开始的呢？是从选择数据开始的，选择数据的不同，结论一定是往不同方向走。 决策流程的设计该怎么做1、把观点和个人分开；一个团队可以拥有不同的观点，不因言废人，不因人废言。2、允许测试，允许不同观点的相应测试。能够保障我们每个人，都觉得自已保持控制。不会让人觉得我的话没用，我说什么反正你们也不听。3、兼收并蓄，不论多古怪，无论什么样的意见，领导都不会生气，这样就避免了尴尬，说更多更深入的东西，或更多跟个人有关的东西，大家也不会觉得尴尬，因为我们讨论很开放。 开会结构化决策流程流程1：形成选择，将问题转化为至少二个互相独立的，或许能够解决问题的方法；流程2：头脑风暴，找出可能的方法，扩展列表以确保将各种可能的想法都包含进来，以讲故事的方式提建议；流程3：规定条件，针对每个想法，一一列出在哪些条件下才最合适；流程4：确定决策障碍，列出你觉得难以实现的条件；流程5：设计有效测试 对每个关键障碍设计一个有效测试；流程6：分析 进行假设分析，从哪些最难实现的条件入手；最怀疑的人做流程7：做出决策 对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策。以上这几步操作的好处是，所有参与的人都认为他是参与推动这个决策的人，哪怕一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。我们赞成一个观点，或者反对一个观点，都不是因为说这个观点是他提出来的，或者是另一个人提出来的，这是我们大家头脑风暴出来的东西，这个过程当中才能够让大家既有参与感，有责任感，又愿意干活，这就是我们说的结构化的决策过程。病毒的免疫工具 主导框架的对比——改善我们的框架（一）主导价值观（四条）：只赢不输、保持控制、避免尴尬、保持理智。这4条主导价值观所带来的，我们在生活当中的框架是什么呢？我们会认为我们自己知道正确答案，其他人不知道，或者其他人存心不良，然后任务是让其他人用我的方式来做事。这就是我们过去的这套思维框架，这套框架导致的结果就是我们跟其他人要么对抗，要么逃跑，很难合作，因为合作起来你就代表着会挑战我们的框架。如果我们勇敢一点，把它改成什么呢，就是改成我有大量的数据和经验，但是我并不认为自己全知全能，我听到别人有更好的建议和想法，我愿意听一下。其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有益于我的理解，我们自己会有很多盲点象限，自己看不到，所以其他人未必都是无知的，未必都是存心不良的，其他人有可能有很多善意的提醒，有很多建设性的东西。我们过去是让其他人按我们的方式来做，现在的任务是运用集体的智慧，以使我们大家要做出最佳的选择。 主导框架的对比——改善我们的框架（二）如果我们能够把这个框架变到这样，我们能够稍微放松一点，我们不把周围的人都视作洪水猛兽，不把大家都当作侵害你的人，妨害你的人，对你居心不良的人，这时候你会发现你周围的朋友多了很多，你就不会那么紧张，压力那么大。一个人养成这样的思维模式和框架，