论管理咨询服务对于企业发展的价值.docxVIP

? ? 论管理咨询服务对于企业发展的价值 ? ? 赵梅阳 摘 要：本文从企业家对管理咨询的认知开始，首先从管理咨询独特的第三方身份入手，应对企业现阶段导向型咨询诉求；其次在解决管理的机制及系统问题的同时，对管理咨询预期进行协调管理；最后，管理咨询顾问成了沟通的桥梁和纽带，企业家借助管理咨询的力量，从而推动企业内部变革，达到与管理咨询顾问共同成长的目的。 Key：管理咨询 顾问 机制 资源 融合 共同成长 ：D412 ：A ：1672-3791（2018）09（a）-0103-02 当前国内的企业，对管理咨询的作用还普遍认识不足，甚至存在误解。有些企业家认为管理咨询顾问不如自己了解自身的状况，认为管理咨询服务是多余的，这种对管理咨询的认识是片面的，至少忽略了管理咨询公司是作为独立的第三方专业咨询机构。当然，也有些中小企业把不请管理咨询公司归纳为经费问题，但实质上，管理咨询服务给企业带来的利益远大于企业的内耗成本；当然还有些企业则希望通过管理咨询服务得到即时效果。这种无视管理咨询服务效果或夸大咨询服务预期都严重的阻碍了管理咨询服务的普及，归根到底是缺乏对管理咨询行业的了解及合作。随着高阶管理课程的普及，企业家开始主动学习MBA相关课程，走进高校，提升管理水平，加强了对管理咨询的认知。 笔者先后在国内多家战略咨询机构，文化品牌机构以及金融投资机构等担任总监级以上职位，基于自身经历，就此问题，从以下4个方面来论述。 1 洞察问题与解决思路 1.1 独立的第三方身份 企业在日常经营和管理活动中，不论是作为高层领导团队，还是作为中层执行成员，从某种程度上来讲，只能看到企业内部有限的范围，对企业的全貌无法透彻了解。管理咨询顾问对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业不同阶段存在的问题，还能根据企业的发展，预测可能会发生的问题，并为企业家提出相关建议。管理咨询顾问以独立的第三方身份来观察企业，不但可以看清企业的全貌，还可以通过专业的管理咨询服务了解企业运营情况。另外，管理咨询服务部门可以利用自己专业知识的优势，发现企业在日常经营和管理中存在的本质问题，分析问题原因并解决问题，使企业健康的运营下去。 1.2 问题导向型咨询 无可否认，现阶段中国大多数企业的咨询还属于问题导向型，企业有了问题才会找咨询公司，诉求点就是希望咨询公司帮助解决实际问题。这些问题可能存在于战略、组织、人力资源、企业文化、流程、信息化、管控等不同模块中，这些模块之间是存在潜在逻辑关系的。首先，咨询公司应该协助客户进行梳理，把各种关系搞清楚，指出现阶段最紧要的问题；其次，在同一模块中，也存在若干个问题点，需要明确具体关键要素，如一个组织设计项目，客户的问题是组织模式的变革，还是部门结构的调整，或者缺失职能的补充等；最后，我们是否协助客户找到了企业的关键问题，有的放矢，还是面面俱到。 如果找不到关键核心问题，客户是不会满意的。对于咨询顾问而言，就是把客户的主要问题提出，并围绕它形成解决方案，将核心问题解决。评价一个管理咨询顾问，其一项非常核心指标就是逻辑性非常强，善于分析问题。通过对问题的深入分析，找出产生问题的原因。实质上都是帮助企业家看清问题的本源、重要程度及产生的背景，从而解决问题。即使有些问题不能马上解决，管理咨询顾问也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。 2 建立系统与完善机制 2.1 解决管理系统问题 在中国现阶段，企业家能设计管理系统的人不多，有些是不具备这样的知识结构；有些是即使具备这样的能力，但由于时间有限，不能全力以赴；可以说，这是一个极具挑战性和高难度的工作。有的企业为了解决管理系统建立的问题，引进职业经理人，期望能把其他企业的成功经验为己所用。这些职业经理人，在推动中国企业管理系统化、精细化的过程中起到了很大的作用。但由于职业经理人专业水平高，对于不同的企业应该有不同的管理形态，加之水土不服等，一旦成为企业成员，往往会因为各种盘根错节的利益关系，其管理系统设计的系统化的程度、精细程度会大打折扣，最终导致两败俱伤。而管理咨询顾问作为独立的第三方，与企业各部门之间没有直接的利益关系及冲突的情况下，还能给他们带来价值，完全以企业价值最大化为导向，结合企业实际情况运作并落地实施。 2.2 管理咨询的预期 当然，有可能通过管理咨询，结果和预期可能有很大的差距，有时也只能使部分民营企业稍微正规化，为发展壮大提供保障。因为正规化的成本是很高的，一个企业在没有达到一定的規模，正规化所支付的成本将远远大于其成长阶段的成本，换而言之，正规化取得的正效应，抵挡不住正规化的支付成本，或者其成长阶段的自由所获得的利益。通过管理咨询的过程，使企业进行了一番正规化管理的教育，为后续发展壮大奠定基础。 3 融合资源与凝聚力量 3