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§3.3 主生产计划MPS 案例求解（2） 第五十五页，共一百一十七页。 §3.4 能力需求管理 能力需求管理主要是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，然后估计可用能力并确定应采取措施以协调能力需求即负荷（Load）和可用能力（Capacity）之间的关系。负荷与能力经常被混淆，负荷是一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量；能力则是一个工作中心在某个特定时段可处理的工作量。能力描述一个资源生产某产品的能力；而负荷则指出要完成某个已下达或已计划的定单所需的资源量。一个工作中心在某个特定时段的总负荷为这段时间内需要完成的所有已下达及已计划定单所需的总工时。 第五十六页，共一百一十七页。 §3.4 能力需求管理 能力与负荷的基础资料 工作中心（Work Center, WC）是各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属固定资产或设备管理范畴。在传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域等。 1.利用率 2.效率 3.工作中心的额定能力 4.工作中心的负荷5.负荷率6.其他能力修正概念 途程表（Routing）是制造某特定物料方法的详细描述，包含需要执行的作业顺序、作业名称、使用的工作中心、每个工作中心所需的机器、机器或工作中心准备作业时间（Setup Time）与加工时间（Run Time）的标准值、人力配置和每次加工的产出量。 资源表与资源负荷表 资源表（Bill of Resource, BOR）是制造一单位某产品或产品族所需关键资源的能力列表。进一步考虑资源需求冲销时间因素的称为产品负荷表。人力表（Bill of Labor, BOL）也是一种资源表，其资源就是人力。工作中心文件类似于材料主文件；而资源表、产品负荷表和人力表则类似于材料表。 第五十七页，共一百一十七页。 §3.4 能力需求管理 粗能力需求计划RCCP 粗能力需求计划RCCP从主生产计划换算出对关键资源的需求，以便检查可用资源是否足以供应MPS。此关键资源可以是关键工作中心的人力或设备工时、关键原材料或关键零配件。对关键资源的需求需要与计划能力或验证能力相平衡，使MPS合乎实际。 粗能力需求计划RCCP的程序类似于资源需求规划RRP，不同的是RRP考察产品族而RCCP考察产品并且有时RCCP会考虑冲销时间因素。 编制RCCP有三种方法： 资源表法 产品负荷表法 总体能力法 第五十八页，共一百一十七页。 §3.4 能力需求管理 能力需求计划CRP 能力需求计划CRP是计算为完成计划所需人力及设备的详细负荷的程序，它输入MRP中自制品之计划定单收料PORC及在途量SR资料，利用工艺路线中的标准工时等资料，计算出每一个工作中心在每一期的工时需求。特别注意：SR是预计的某期期末完工数量，在未完工前可能对某些设备还有一些剩余能力需求，需要在相应期别中去满足。CRP的编制思路是按倒序排产方式，从定单交货日期开始，倒排工序计划，即考虑移动时间（是指加工完毕后的等待时间和从该工序到存放点或下一道工序的传送时间之和）、加工时间、准备时间和等待加工的排队时间来确定工艺路线上各工序的开工时间。 CRP的编制方法具体有两种：按LT（即依平均批量）分配能力需求计算CRP或依实际批量分配能力需求计算CRP。 第五十九页，共一百一十七页。 第4章 制造资源计划MRP-II 1. MRPII的产生背景 2. MRPII的原理及其特点 3. MRPII的制造标准 4. MRPII的三大主要模块：销售管理、制造管理与财务管理 第六十页，共一百一十七页。 §4.1 制造资源计划的产生 闭环式MRP 没有涉及到资金流，而实际上，物料的转化过程也就是资金的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出，都伴随着资金的流通过程。由于闭环式MRP系统中缺乏对资金流的管理，不能构成一个完整的系统。使得企业生产和运营的各个环节上，无法考虑资金流条件的限制，从而对生产计划在制定、执行、控制的最优性、可靠性、可行性等方面带来不利影响。闭环式MRP没有考虑成本和收益的问题，这就与企业的生产运营的根本目标不一致，无法通过闭环式MRP的运作来为企业的最高利益服务。与此同时，随着计算机技术的发展，计算机网络、分布式数据库的产生，使计算机系统处理问题的能力和效率大大提高，计算机系统在企业的应用也面临着进一步深化的迫切需求。 制造资源计划 （Manufacturing Resources Planning，MRP-II） 第六十一页，共一百一十七页。 §4.1 制造资源计划的产生 MRP-II的基本结构 第六十二页，共一百一十七页。 §4.1 制造资源计划的产生 MRP-II的基本逻辑 （1）以