从业务能手到组织高手.pptxVIP

从业务能手到组织高手第1页/共59页 P2第2页/共59页 课前秀P3请你评估：下面3家公司哪家更有前景？A 员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡，每年全公司1-4次旅游和比赛B 员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳和干点私活C 员工上班没点，想啥时候来就啥时候来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资在一个总裁班中，90%的人选择了A事实：A为倒闭了的金正，B为微软，C为Google评论：1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？2、假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康和奇正藏药是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点以及企业成长阶段。——不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织状态和管理方式。第3页/共59页 P4员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。课前秀：一个管理寓言第4页/共59页 一个管理预言P5评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理不是直接操刀解决问题，而是涉及规则，制定制度。思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？“何君王明夫”微博：盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性的制度设计，有效！第5页/共59页 课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。靠什么可以完成它呢？靠组织设计！第6页/共59页 课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止第7页/共59页 课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。 第8页/共59页 课前秀：F1维修站工作团队评论6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！詹姆斯?柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。第9页/共59页 一、科班：组织理论与设计的知识体系二、事实：组织设计案例解析三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹四、当前中国企业的组织命题五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？目 录第10页/共59页 思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学