销售链管理之销售管理.pptVIP

如果你的公司接到订单后并不需要立即发货，那么销售人员必须确认应该在哪个月份发货。如果90%的订单将在45天内发货，你可以将预测标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以使用一定的标准或平均交易额将预测的件数换算成预测销售额。 　　如果你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进行季节性的预测，而不是每月或每季度的预测。你也可以要求销售人员每个月或每个季度根据市场变化的动态来修正他们的预测。 　　预测的表格做好之后发给销售人员，与他们一起讨论哪些因素推动销售，这是非常重要的。对新的和不熟悉预测过程的销售人员，还要帮助他们制定预测数据。对老练的和熟悉预测过程的销售人员，则要注意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关心的问题并加以解决。 　　销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和现在的销售趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的变化进行讨论和预测，这是非常有益的。如果有条件，他们还可以使用具有特殊功能的软件对销售预测进行在线准备和更新，从而提高效率和促进沟通。 　　通过分析各自销售区域的过去和现在的销售趋势，每个销售人员开始各自的自下而上的预测。销售人员可以从整个公司总销售的角度分析销售趋势，也可以按顾客类型或按产品类别来进行分析，这取决于他可以得到什么样的历史数据。如果下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多，那么销售额会是多少？显而易见，那些在销售区域内不做顾客和产品分析的公司将做不到这一点，他们只能依赖销售总额进行预测工作。 12.3 充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划 第十九页，共五十四页。 　　预测过程的起点是假设未来与过去相似，所以我们依据过去的趋势推断下个季度的销售。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化的，所以下一步这个销售人员必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的收入。要理解这些变化，销售人员必须再次和销售经理进行有益的对话。销售经理向销售人员介绍公司内部将会发生的变化，销售人员向销售经理介绍顾客和竞争者将会发生的变化，并且他们一起讨论在市场和一般商业条件下会发生的变化。 　　对一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接销售人员的公司而言，渠道合作伙伴和销售经理分享相同的信息。销售预测给销售经理提供了一种机会去和每个销售人员讨论，并预先考虑公司内的变化。销售人员必须理解，公司需要通过销售额的增长来证明为这些变化付出的代价是值得的，这也同样包括分享任何负面的消息。 　　下一步，销售人员和销售经理将会讨论公司外部因素的变化对下个季度销售额的影响。这些变化包括竞争者、顾客的变化，以及那些销售人员很难控制的一般商业环境的变化。总的来说，销售经理和销售人员需要知道竞争者的每一件事，就如了解他们自己公司情况一样。 　　销售经理对解释公司内的变化负有首要的责任，而销售人员则对解释顾客的变化负有首要的责任。 12.3 充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划 第二十页，共五十四页。 　　可以考虑让销售人员向他们的关键顾客询问，让这些顾客帮助预测交易额，并让顾客了解参与预测的益处--他们会得到更及时的交货和更好的服务。许多大客户坚持要求参与其卖方的销售预测，这样的合作能给你的竞争对手的进入设置障碍。 　　下一步，销售经理和销售人员对市场需求趋势以及将会影响下个季度销售额预测的商业条件的变化进行讨论。对一些公司来说，这些应当予以考虑的变化可能包括利率、政府法规、国民生产总值、失业率、个人收入、零售额、汇率、油价。他们讨论的这些因素包括宏观的和微观的两个方面，这些因素不仅影响顾客对你公司的产品或服务的需求，也影响对你顾客公司的产品或服务的需求。客户的成功将会推动你的公司的销售额。 　　在对所有销售人员的自下而上的预测进行讨论并达成一致后，销售经理把它们汇总成公司或区域的销售预测。他(她)可能会要求增加或减少新的区域、销售人员、收购、管理账户，或者其他一些外部的和销售人员以外的因素。运用合适软件进行的在线预测能使汇总和调整变得更容易。 　　现在销售经理必须评估经过汇总的全国或地区的销售预测是否满足市场的估计和公司增长的需要。在销售经理与销售人员进行有益的对话之前，他(她)应该了解利用怎样的增长比率和市场评估手段来形成自上而下的预测。销售经理将利用这次对话帮助每个销售人员计算出一个可接受的数额。销售经理应该知道怎样的销售总量将会被公司接受，这样可以减少修正每个销售人员自下而上预测的需要，并促使销售经理与最高管理层进行交流。 12.3 充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划 第二十一页，共五十四页。 　　销售经理还应该评估每个销售人员的预测，用现有的区域市场评估手段和可行的增长率加以核对。不同的行业有不同的标准