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Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 机密 子公司业绩评估方案（讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十一月 第一页，共二十六页。 对企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 以销售利润率为中心的评价阶段，业绩评价始终与产量相联系 以投资报酬率为中心的评价阶段，杜邦分析法应用较广 以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价阶段 经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有 经济增加值（EVA）评价体系 依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系 美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC） 第二页，共二十六页。 雅戈尔子公司业绩评估方案的整体思路 雅戈尔集团子公司业绩评估的特点 雅戈尔评价子公司业绩的方法 评价主体 评价客体 评价指标的考虑因素 学习指标 运营指标 市场指标 财务指标 子公司 集团公司 集团公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点 评价指标体系 雅戈尔集团子公司业绩评估的目的与基本原则 第三页，共二十六页。 雅戈尔集团子公司业绩评估指标设计的目的与基本原则 目的 设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及核心竞争力的有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动业绩评估体系为目的，在以后实际操作过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 第四页，共二十六页。 雅戈尔业绩评估的特点 在评价主体上，由于集团公司既是子公司的所有者（外部资本控制），又是子公司的管理者（内部管理控制），所以集团公司评估子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份； 在评价客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非对子公司管理者进行评价； 具体评估工作由隶属于集团董事会下的业绩评估委员会负责，其主要工作有两方面：一是定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各子公司业绩目标值的公平性与难易程度；二是定期追踪，收集各单位业绩指标数据，并完成业绩报告。 第五页，共二十六页。 在方法上，以战略为导向，引入KPI体系，通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系，使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 成功因素 CSF 推导关键 业绩指标 KPI 若形成的KPI指标库和战略基调有冲突则调整 战略基调 关键成功因素CSF（Critical Success Factors) 关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） KPI体现了“二八原理”，即企业80％的工作业绩是由20％的关键活动促成的。 第六页，共二十六页。 雅戈尔集团KPI指标体系结构图 业务战略 集团战略 集团总部CSF/KPI 业务单元CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 KPI指标体系 成员企业指标体系 成员企业战略定位 第七页，共二十六页。 借鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解，最终形成四类指标 公司使命和愿景 战略目标 关键成功因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具，也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域：客户，内部运营和学习成长。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营和学习成长四个方面指标之间的相互因果关系展现组织的战略轨迹。 平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授与复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，其中，88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被我国企业接受并开始实施。 平衡记分卡 第八页，共二十六页。 平衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样满足股东？ 客 户 层 面 客户的要求是什么？ 内部营运层面 我们必须擅长什么 ？ 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造价值 ？ 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡，其“平衡”的特点主要体现在以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平衡 定量评