总裁领导力与赢利模式.pptVIP

案例：“九阳王”-专业化模式 1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。 2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2．7亿元。虽然每台豆浆机售价仅在200-400元之间，但利润率却高达20％以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。 哪里有利润，哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1-2年内成为该市场的领导品牌。 可结果怎样呢?2001年，九阳公司销量同比猛增60％，达到160万台，号称市场占有率超过80％。销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。 第六十三页，共一百零一页。 专业化带来一招鲜模式 济南九阳电器有限公司九阳从开始成立就一直专门生成豆浆机、外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。 在大多数行业里，通常只有2-3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。 第六十四页，共一百零一页。 赢利模式10: 基础产品模式 利润 设备/基础产品 耗材/后续产品 分析： 企业的基础产品必须具有耐用性，并且与后续产品直接有独特的匹配性。 赢利特点是基础产品吸引消费，后续产品为易耗品。 适合于电器制造企业 第六十五页，共一百零一页。 案例：小便宜赚大钱-基础产品模式 世界知名的吉利剃须刀，由于采用了以廉价刀架销售带动刀片销售的模式，长期雄踞男性用品市场。 利乐公司作为软饮料包材公司，其制胜的法宝也是低价（或免费）卖给客户，带动客户后续长久地购买专用包材，从而垄断了这一市场。 施乐复印机同样以此为赢利手段，用廉价供应最新设备，以稳定与设备配套的耗材销售，获取高额利润。 用此模式的产品还有：电梯、打印机等 第六十六页，共一百零一页。 赢利模式11: 行业标准模式 利润 市场份额 分析： 企业具有领先优势，其标准称为行业标准。 赢利点在于领先形成的技术壁垒。 适合高技术型企业。 第六十七页，共一百零一页。 案例：“日丰”-行业标准模式 佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。 第六十八页，共一百零一页。 1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100％国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50％以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2．5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30％，最高达100％。 当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。 为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。 在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30％，依然是产销两旺。 第六十九页，共一百零一页。 赢利模式12: 品牌模式 单位产品价格 其他产品 品牌产品 分析： 企业品牌塑造的投入高，形成了公众对品牌的了解