企业战略管理课件-战略控制与战略变革.pptVIP

* * 政治的观点 按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选择最终战略都有很大的影响。 想像中的观点 战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制时更是如此。 * * 战略变革的综合观点 关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重点各不相同。 * * 战略变革滞后的判断依据 下列信号表明战略变革滞后： 高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降 * * 战略变革的管理风格 英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科尔斯（Kevan Scholes）在《战略管理》（第6版）一书中认为，战略变革的管理风格主要有 : 教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制 * * 战略变革的管理风格 风格 方法 优点 缺点 使用情况 教育与沟通 采用简介会的形式；假设企业内部对战略逻辑有一致意见，并信任企业的高层管理者 能够克服信息不足或信息错误的问题 需要花费大量时间；方向性或进展情况可能不明朗 渐进式变革或需要很长时间才能完成的转型式变革 合作 参与战略制定；任务小组或团队解决战略问题 增加对战略决策或过程的主人翁意识；提高决策质量 需要花费大量时间；解决方案仍局限在现有企业范式内 同上 * * 战略变革的管理风格 (续) 风格 方法 优点 缺点 使用情况 干预 由变革机构来协调和控制变革过程；分派变革工作 变革机构指导和控制变革过程，同时企业员工又参与变革 感觉到有被操纵的风险 渐进式或无危机的转型式变革 指令 利用权威规定战略变革的方向与方法 明确、迅速 可能存在变革不被接受的风险及战略考虑不周全的风险 转型式变革 * * 战略变革的管理风格 (续) 风格 方法 优点 缺点 使用情况 强制 通过公告，明显地利用权力 在危机或混乱状态下可能成功 除非在危机情况下，否则最不可能成功 危机、快速的转型式变革或是在独裁的文化背景下 * * * * 战略变革的关键性因素 一致性 环境评估 领导变革 人力资源的 战略管理 联结战略变革 与经营变革 * * * * * * * * * * * 战略控制与战略变革 至各章课件目录 * * 战略控制是指根据企业使命的要求，监督战略实施进程，及时纠正偏差，使战略实施结果符合预期计划目标的必要手段。战略控制是一个动态过程，由制定绩效标准、衡量和评价实际绩效和采取纠正措施和权变计划等构成。 战略控制过程 战略控制的类型 控制的可行性分析 控制方式的选择 影响控制选择的因素 第一节 战略控制 * * 战略控制过程 战略控制过程分为以下步骤 : 确定绩效标准 衡量实际绩效 评价实际绩效 采取纠正措施和权变计划 * * 战略控制过程 制定绩效标准 衡量实际绩效 启动权变计划 评价比较绩效 查明偏差 产生的原因 进行纠正 制定纠正 措施 * * 战略控制的类型 回避控制问题 具体活动控制 成果控制 人员控制 * * 回避控制问题 回避控制问题是指管理人员采取适当的措施，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到避免控制的效果。具体做法如下： ⑴自动化 ⑵集中化 ⑶与外部企业共担风险 ⑷转移或放弃某种经营活动 * * 具体活动控制 具体活动控制是指保证企业员工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体可采用以下三种形式： ⑴行为限制 ⑵工作责任制 ⑶事前审查 * * 成果控制 是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制。就是说，员工要对自己的工作成果负责。 人员控制 人员控制是指通过员工参与战略目标的制定过程和实际绩效的评价过程，既让他们看到个人行为的作用，又让他们发现自己的成绩和不足，从而为战略服务。 * * 控制的可行性分析 具体活动控制往往需要管理人员充分了解企业的任务。要提高具体活动控制效果，企业既可以通过加强工作责任制，也可以通过直接观察活动或者活动报告间接取得。 关于成果控制，最主要的问题是企业是否真正具备有效评价预期成果的能力。这种评价能力取决于四个因素： 正确性 精确性 及时性 客观性 * * 控制方式的选择 控制