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如何让企业文化落地？ 任何一个企业从一开始，都有自己的文化，但这种所谓原生态文化对企业的持续发展是 否有利，值得认真审视。一般来说，企业文化定位难，而企业文化变革更难。所以，企业特 别是处于成长中的中小企业，从一开始就要走好企业文化建设之路，下好每一着棋。企业文 化之路走好了，企业就能迈上经营管理良性循环的轨道，实现一顺百顺；反之，企业文化这 着棋没下好，企业就会捉襟见肘，处处受阻，举步维艰。 应该怎样才能使企业文化落到实处而不至于成为空谈呢？我认为： 一、定好位，起好步，确保企业持续健康发展 对于中小企业来说，建设企业文化，比起那些上规模、上岁数的大企老企有无可比拟的 优势。中小企业的文化建设可以从零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化轨道逐步到 位，这中间可以省去很多无形损耗和变革成本，就像一个刚诞生不久的婴儿，时刻注意打好 各种预防针，提高企业的免疫力，就能确保企业持续健康成长、发展。 首先，企业要做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好 企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终 极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的 最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对 什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中 最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业 文化因理念而生。 其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设。企业文化运作规律是什么？简单地说， 就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全 体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达 成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化 于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来 说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契 约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显， 集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的 气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这 就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。 二、驱动“双任”轮，从环境建设上确保企业文化有效落地 1．信任建设的核心是构建心理契约。 企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的， 反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下 同欲，官兵一致。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理 得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。对 企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿； 要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与 企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在 80 年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化 氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能， 成为企业竞争的核心力量。 2．责任建设的核心是强化执行力。 战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方 百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。 要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝 夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条 主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的 东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该 怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不 到工作重点，导致工作的低效率。 重视提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招 聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主 要是通过执行