生产制造流程改善与优化.pptVIP

缓冲（Buffer, B） 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用 1 2 8 7 D 3 4 5 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 时间 缓冲 生产计划与管理：TOC限制理论 第三十页，共七十页，2022年，8月28日 绳子（Rope, R） 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度。（TPS：拉式管理） 其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。 1 2 8 7 D 3 4 5 B B B 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 需求： 每周50个 时间 缓冲 生产计划与管理：TOC限制理论 R R 第三十一页，共七十页，2022年，8月28日 鼓--缓冲--绳子:(Drum-Buffer-Rope) 1 2 8 7 D 3 4 5 原料 原料 80 60 70 95 80 75 50 120 鼓 缓冲 我们的目 标是什么？ 生产计划与管理：TOC限制理论 如何设定改善目标? 由鼓决定生产计划 组装 缓冲 发运 缓冲 由缓冲保证有效产出 由绳子控制发料 第三十二页，共七十页，2022年，8月28日 改善与督导工作 管理者最重要的责任 就是创造出能让员工发挥的舞台 以激励员工发挥其潜能 追求创新与卓越 海尔：张瑞敏 生产计划与管理：TOC限制理论 第三十三页，共七十页，2022年，8月28日 绩效公平性：生产流程设计的方法 生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 √生产流程分析方法 第三十四页，共七十页，2022年，8月28日 生产流程重组或优化分析的方法 信息流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能更好地规划出进行业务生产流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。 第三十五页，共七十页，2022年，8月28日 生产流程重组或优化分析的方法 物 流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 对物流的分析是着手业务生产流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务生产流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的生产流程改变过来，进行物流分析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房 分析现代物流手段的利用价值， 比如建立自动货仓及零配件配送体系 第三十六页，共七十页，2022年，8月28日 生产流程重组或优化分析的方法 资金流 生产流程改进 物 流 信息流 资金流 资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作业效率低下等等，在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。 第三十七页，共七十页，2022年，8月28日 企业生产流程诊断方法及常见问题 方法 控 制 效 率 组织 环节 监控 常见问题 流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清 流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配 合理授权不够 不同类型业务审手续相同不能体现监控的重点 监控手段不够化，起不到监控作用 审批手续重复、繁琐 各流程手工操作较多 管理信息系统没有全面使用，也未集成 第三十八页，共七十页，2022年，8月28日 强化生产流程改善行动的领导力 低指示 高关心 低指示 低关心 高指示 高关心 高指示 低关心 教 练 支持者 授 权 指导员 第三十九页，共七十页，2022年，8月28日 生产流程管理者的角色 良 师 教 练 朋 友 Leader 韩愈---“师者：传道、授业、解惑者也” 识人之明用人之长激发团队 益者三友：友直、友谅、友多闻 第四十页，共七十页，2022年，8月28日 四、生产流程管理的六大步骤 构思设想、项目启动 分析诊断、流程设计 流程重建、监测评估 第四十一页，共七十页，2022年，8月28日 第四十二页，共七十页，2022年，8月28日 阶段一、资资料收集 包含设计理念、技术、成本、现况 （一）现有产品提供哪些机能？ （二）该等机能之成本为何？ （三）该等机能之价值为何？ （