讲《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系.pptxVIP

人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本科）;第七讲 绩效考核与管理;绩效考核与管理是一个世界级的管理难题 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 ;课程目录;一、绩效的含义; 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 ;2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人???其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理） ;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型） ;绩效考核的导向;4 ）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）;;2 绩效的“三纵三横”层次;;;1 绩效考评与绩效管理（狭义）;;2 绩效管理体系内容;三、绩效管理是战略落地的工具;战略落地与绩效管理;产出指标;自上而下层层落实; 平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。;目标;３、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。 价值取向： 长期价值还是短期价值 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任） 务虚与务实（势与实的价值平衡） 利润与规模 案例：柳传志的价值 观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”） 创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。 ;绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的） 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成;四、绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 ;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ;;员工;第三单元  绩效管理体系与指标设计;　问题：;一、绩效指标设计系统;什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。;绩效度量指标的设计原则;关键绩效指标特征;2、KPI指标与标准设计的方法;成功关键法的要点;成功关键分析法选择KPI的步骤;(二)、综合平衡记分卡;; 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段： 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强