IPD思想培训课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * IPD思想培训 * 一、为什么要推行IPD 二、什么叫IPD 三、IPD可以解决什么问题 四、IPD所需要的组织结构 五、IPD流程 六、IPD如何实施 内容提要 一、已有研发状况回顾 二、推行IPD的好处 一、为什么要推行IPD -IPD最早来自于IBM，80年代的时候IBM遇到危机，产品的开发落后于SUN、苹果等其它公司，IBM开始对产品开发体系进行变革，实施IPD，最终度过危机，成为蓝色巨人。 -90年代末的时候，华为公司引入IPD体系，实施三年后，从2002年开始，华为公司开始实现每年100-200%的增长，成为世界一流通讯设备制造公司。 -2008年，公司引入IPD体系，我们期盼着XX公司有更高速的发展。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 二、什么叫IPD 流程型开发（不是职能型） -IPD是集成产品开发流程，体现在“集成”二个字 -MM流程是产品规划流程，IPD流程是产品开发流程 -IPD流程在MM流程之后 -IPD流程分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 -技术开发与产品开发是二个流程 -IPD是一个大的流程，还需要很多子流程来支撑 多团队多角色集成开发（不是单个项目组） -PDT、PMT、TDT组成集成开发团队 -PMT是产品市场团队，主要负责MM流程 -PDT是产品开发团队，主要负责IPD流程 -TDT是技术开发团队，负责技术预研流程 -IPMT（集成组合管理团队）负责产品开发过程中的决策 -IRB（投资决策团队）负责公司产品线投资方向的决策 产品开发与市场、销售和服务脱节 -忽略客户需求，产品开发闭门造车 -产品开发没有以市场为中心 -产品定价与市场脱节 -产品发布时市场准备工作不足 -产品质量问题及改进意见没有得到集中管理 -产品开发时市场分析不够 -没有考虑到可服务性，服务成本太高 产品开发与采购、制造和工程的脱节 -采购周期和制造周期太长，导致交货周期太长 -采购成本太高、可供选择的供应商太少，产品成本居高不下 -没有考虑可制造性，制造成本太高 -产品量产前制造准备不足 -产品量产前采购准备不足 -产品量产前工程准备不足 三、IPD可以解决什么问题 产品开发与财务脱节 -产品目标成本缺乏监控，目标成本与实际成本偏离 -财务分析缺乏，拍脑袋决策，缺乏科学依据和财务数据支持 项目管理薄弱 -项目进度总是延迟 -项目风险控制手段缺乏，走一步算一步，信奉车到山前必有路，没有做到未雨绸缪 -项目沟通协调困难，资源贫乏 -项目激励手段缺乏 -项目管理与技术开发未分离，项目经理身兼数职 -职业化的项目经理缺乏 -项目管理与配置管理不分，将配置管理作为项目管理的一种活动 产品决策随意 -产品决策个人化严重，领导意识浓厚，没有形成团队决策机制 -产品决策缺乏多方数据支持，拍脑袋决策 -没有将产品开发当成是一种投资行为，没有仔细算过帐 三、IPD可以解决什么问题 技术开发与产品开发未分离 -没有技术预研，仅着眼于眼前的产品开发 -技术开发成果没有继承性，没有形成公共模块库（CBB） 产品测试不充分 -没有产品测试，直接交给客户测试 -产品测试不系统，不充分 -没有形成公司的缺陷库，并成为公司的财富 -开发质量无法评估 -产品是否可以发布没有标准 产品缺乏规划 -没有建立起产品平台的概念 -缺乏产品规划团队和产品规划流程 -产品规划很随意，等同于产品决策 -没有形成短期、中期和长期的产品规划 三、IPD可以解决什么问题 元器件选型随意 -元器件选型没有经过评审，总工说了算 -元器件没有经过技术和商务认证，存在隐患 -产生大量的呆滞物料，占用资金和库存 -物料成本难以降低 -没有建立起公司的元器件优选库，并成为公司的财富 评审没有形成机制 -没有区分管理评审、技术评审和决策评审 -每次评审走过场，没有形成严格的评审流程 -评审结论缺乏依据 专业化分工不细 -开发人员经常身兼数职，从设计、代码编写到测试 -专业化分工不细，大而全，全而不精 -没有形成专业化人才培养机制 -没有建立起公司的专业人才库，并成为公司的财富 三、IPD可以解决什么问题 四、IPD所需要的组织结构 产品开发团队与职能部门形成矩阵式的组织结构 各职能部门指派参与PDT、PMT工作的人员遵照IPD流程要求参与产品开发工作，直接接受开发项目经理和产品经理的领导和分工 IRB是公司投资决策团队 IPMT是事业部产品决策团队 PDT是跨部门的产品开发团队 PMT是跨部门的产品市场团队 每条产品线设一名产品总监，负责产品管理，各事业部根据情况划分为1至多条产品线。 每条产品线根据项目数量和大小设1到多个PDT（产品开发团队），负责产品开发。即可保持相对长时间