联想公司的跨文化人力资源管理战略.docVIP

PAGE 1 联想公司的跨文化人力资源管理战略 姓名：杨爽 学号 TOC \o 1-2 \h \z \u 摘要： 1 关键词： 1 一 、公司简介 1 （一）公司资产简介 1 （二）公司产品简介 1 （三）公司员工覆盖范围简介 1 二 、联想收购IBM事件 2 （一）事件背景 2 （二）由于收购产生的问题 2 三 、中、美人力资源的跨文化冲突 2 （一）文化维度差异分析 2 （二）跨文化人力资源冲突在联想收购IBM中的体现 3 四 、联想的跨文化人力资源管理出路 5 （一）两国文化的融合 5 （二）建立共同的价值观 5 （三）高层管理人员母国化，中低层管理人员及员工本土化 5 （四）进行跨文化员工培训 5 （五）采用灵活的绩效考评制度 6 （六）更新薪酬体系 6 参考文献 6 摘要：随着时代的进步，中国的跨国企业越来越多。例如联想收购IBM，大众收购保时捷等众多品牌，海尔收购三洋等。伴随着中国民族企业的崛起，也涌现出了一些问题。其中，企业能否解决好跨文化的冲突，带领各个国家分部实现盈利，已成不可避免的现实问题。本文以联想收购IBM为例，对跨文化人力资源管理的相关内容进行了讨论。希望通过本文的讨论，能对中国的新兴跨国企业，在如何解决跨文化人力资源管理的方面提供一些帮助。 关键词： 联想 IBM 跨文化 人力资源 管理 一 、公司简介 （一）公司资产简介 联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 （二）公司产品简介 联想凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。 （三）公司员工覆盖范围简介 联想在全球的员工人数约有27000名。主要的运营中心包括北京、巴黎、美国北卡罗莱纳州罗利和新加坡。主要的研发中心有中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利。联想在全球有约3,200名销售代表和覆盖全球的渠道伙伙伴网络。全球电话调用中心在世界各地以超过25种语言提供产品支持服务；助力全球服务供应链，在18个服务交付中心共有超过2,500名技术支持人员，及约25,000个授权现场技术员每月同步提供上百万次的实时服务。 　　 二 、联想收购IBM事件 （一）事件背景 2004 年 12月8 日，联想集团以包括 6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票的 12.5 亿美元收购了业界鼻祖、蓝色巨人 IBM 个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。 （二）由于收购产生的问题 联想与 IBM 的 PC 资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。俗话说的好“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同。这就产生了联想与 IBM 在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？” 三 、中、美人力资源的跨文化冲突 企业跨国并购表面是产品、资金、技术等跨国界流动，而本质上则是不同文化的冲突、交流与融合。联想并购I B M个人电脑事业部之初并不被看好，因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响。如何处理好大相径庭的文化差异、化解冲突，保留企业人才是联想集团选择跨国并购所面临的巨大挑战。 （一）文化维度差异分析 本文通过运用荷兰管理学者霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异。霍夫斯泰德发现有五大因素可以用于区分民族文化对雇员的价值观和工作态度的影响，这五大因素分析如下： 1.个体主义与集体主义 在中国，员工之间的关系一般比较密切。中国员工更多的偏向为集体主义，他们更希望拥有和谐稳定的工作环境，希望在自己有困难的时候，别的同事会帮助自己。更加喜欢以集体的形式经行项目与工作。 在美国，员工更加喜欢拥有自己的空间。美国员工更多的偏向为个体主义，他们更关心自己和直系亲属的利益。 2.权力距离 在中国，由于中国有几千年的封建制度以及官场文化的熏陶。所以中国员工对权力距离的接受程度比较高，社会层级十分明显。 在美国，由于美国文化更强调自由与平等，所以美国员工对权力距离的接受程度较低，人和人之间比较平等，权力距离小。 3.