标杆管理培训课件.pptx

;;1、我们为什么要实施标杆管理;什么是标杆管理;施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。 背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%. 对策： 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。; 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：;我们实行标杆管理的动因是什么？ 外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。。。。。。 内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。 ;;9;看到上述数据我们想到了什么？ 差距、优势 差距的原因 如何才能缩短差距; 　　（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。 　　它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 　　（2）竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。 　　竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 　　（3）职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。 　　这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 　　（4）流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 　　标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 ;从内部价值链看标杆管理;;;15;;;;;标杆管理与战略执行系统;讨 论：我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？; 绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具;全面实施标杆管理的重大意义;标杆管理提升企业核心竞争力;;“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。;案例： 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。; 案例： 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。 ; 项目小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查