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国际EPC工程总承包 分包商管理 1分包商的分类 根据分包原因的不同，可以将分包商划分为关键/重要的分包商、指定分包商以及其他分包商3类，各自主要特点如下。 (1)关键/重要的分包商：此类分包商在项目中个数较少，仅有一个或两个。但这类分包商所承担工作包括：①处于总承包工作的关键路径上；②工作所对应的合同金额占到了总承包拟报价金额(或合同金额)一定的比例之上(总承包商可根据项目的实际情况设定)；③两者具备。 此类分包商在报价阶段的价格波动或是报价基础的变化(包括投入资源的变化等)会对总承包商的投标结果产生很大影响；在项目执行阶段，这类分包商的资源或是工程进度偏离、调整也会对总承包商的进度和成本产生较大影响，有时甚至会影响总承包商最终盈利。对于此类分包商的划分和完整的闭环管理是总承包商在分包管理中的重要工作。 (2)业主指定分包商：此类分包商在项目中很少或是没有，是由业主在招标文件中明确指定将某部分工作分包给某个分包商完成，或是由业主针对某部分工作提供一份分包商的短名单，约定该工作由短名单内的分包商完成，可以由总承包商自行选择。这类分包多见于专业技术分包，如设计分包或第三方分包(技术审查等)。 此类分包商一般与业主合作的时间和次数要多于总承包商，其与业主的联系和沟通可能比总承包商更好(有的甚至与业主拥有同一文化背景)，有的甚至比总承包商更早的参与项目的前期工作，拥有比总承包商更多的项目背景信息和项目资料。业主出于减少界面管理的目的或是规避风险等原因，在招标时要求由总承包商进行分包，即由总承包商与分包商签订分包合同，分包商按分包合同的要求履行义务。同时，总承包商根据分包合同的要求向分包商支付合同款项；但另一方面，业主与总承包商之间的EPC合同中一般都会明确要求“总承包商对分包商承担的工作负责，且对于任何的分包商的违约行为承担责任”。 在项目执行中，这类分包商可能会利用与业主间更好的关系，提高对总承包商的设计或审核标准，然后转头向总承包商索赔并施压，导致总承包商“两面受气”。实践中，此类分包商的管理难度很大，尤其是在业主针对某项工作直接指定某一分包商的情况下。 (3)其他分包商：不属于上述两类的分包商，例如提供后勤服务，或是出租某些设备的分包商。此类分包商在市场上比较容易找到替代者，且企业一般都有较为固定的长期合作方。这类分包商在项目中的数量会相对较多且管理界面较杂。 综上所述，总结各类分包商的特点如表1所示，表中的分析是基于同一项目中相对比较的结果。一般来说，业主指定分包商和关键/重要分包商的管理难度较大，但两者相比，前者的管理难度一般更大。实践中，应根据不同类别的分包商的特点分别进行管理。 类型 数量 合同金额 对总承包商的影响 管理难度 关键/重要分包商 较少 较大 大 较大 业主指定分包商 很少或没有 较小 大 大 其他分包商 较多 较小 较小 较小 2各类别分包商的管理 从项目投标开始，通过对投标项目的工作范围及业主要求的初步梳理，结合总承包商实际情况，总承包商对拟分包工作进行规划和分类。需要注意的是，在不同的情况下或是项目的不同阶段，分包商的类别会发生转换。因此，对分包商的管理应该是动态的。 2.1关键/重点分包商 针对该类分包商的管理应尽早开始。 2.1.1投标阶段 在该阶段应重点关注对分包商的资质审核和资源的提前锁定。 (1)资质审核。包括对拟使用的分包商的财务状况、资质情况、项目业绩、资源情况进行调查，尤其是该分包商在过往的项目执行中是否发生过违约事件及违约事件的原因。总承包商应设立资质审核的标准及对应的审核人员。 (2)前置资源锁定。为尽早绑定优质的分包商资源，建议在投标阶段与拟使用的分包商签订锁定协议。目前，一些国际EPC项目的招评标周期较长，分包商有可能在项目中标前将作为投标报价基础的资源投入到了其他项目中，无法及时地撤出；又或是项目中标后，总承包商和分包商因为分包合同条款或价格等出现了争议无法及时签订合同，导致资源不能及时投入；甚至是双方未能达成一致，从而导致关键/重要资源需要临时替换，造成总承包商在EPC合同下的成本超支甚至是重大合同违约。因此，建议双方尽早签订资源锁定协议并在协议中约定分包商承担的工作范围、投入的资源及时间要求以及分包合同中关键的条款等信息。 (3)日常的供应商维护。方面，某个项目的关键/重要分包商很有可能是公司其他项目的关键/重要分包商；另一方面，该分包商由于其拥有的资源或关键的技术在市场上具有一定的竞争力和议价能力。对于此类分包商，应依托公司对该分包商进行整体的管理，包括：对技术实力雄厚或是具有优势资源，处于行业领先地位的分包商，达成长期的合作协议；通过引进更多的供应商以增加竞争力；在供应商库内对供应商信息进行周期性的维护，更新资质文件以及项目业绩等以满足不同项目的投标需要。 因为资质