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中小型民营企业人才引进与培养研究 一、 中小民营企业核心员工流失的现状 在当前的市场经济条件下，公司之间的竞争不仅是技术、资本和行政资源的竞争，也是公司核心人才的竞争。国内许多民营企业特别是中小民营企业, 不仅人员流失率过高, 而且流失人员中大部分是中基层管理人员和专业技术人员, 人员流失问题已经成了制约民营企业可持续发展的瓶颈之一。 当前, 中小民营企业核心员工流失的现状主要表现在三个方面: 第一, 高学历员工流失率过高。 第二, 流失人员中大多是企业的中高层行管和有着5-10年丰富实践经验的一线技术工人, 他们是中小型民营企业的中坚力量。 第三, 核心员工流失对中小民营企业造成了严重后果。他们不仅带走了企业的商业、技术秘密、造成核心研发技术的断层, 也带走了中小企业辛苦培养的现有客户, 使企业蒙受直接经济损失。 二、 分析中小企业重要员工流失的原因 (一) 员工核心员工被低，不能及时掌握 由于中小型民企对各个岗位的工作职责设计不合理, 岗位职责不清, 人为地加大了核心员工的工作强度, 而且大部分中小民营企业属于低端制造性、劳动密集型企业, 对劳动力的技术、文化水平等方面的要求不高, 导致核心员工仅仅被看做是依附于企业的廉价劳动力, 企业不重视人才直接导致员工降低对企业的忠诚度和归属感, 是核心员工流失的重要原因。 (二) 第一,是工作人员 中国95%以上的中小民营企业都是家族企业, 其内部员工自然分化为三个阶层: 一是家族内部成员或合伙人, 单独掌握着人事和财务大权; 二是企业创业初期工作的人员, 一般在车间主任、财务、采购等要害部门, 作为老板的“贴心人、娘家人”, 虽然不懂管理但在企业中占有重要位置; 三是为数最多的外来应聘者, 一部分通过自身努力成为企业中高层行管和一线技术骨干, 一部分基层务工人员成为一线蓝领工人。 中小民营企业这种家族式的用人机制使外来核心员工感觉老板宁用家族里的庸人也不用外来的人才, 在企业中没有“归属感”, 只是一个随时拔腿就走的打工仔, 是抱着“边发牢骚边找机会跳槽”的心态在工作。 (三) 核心员工的心理极失衡 中小民营企业人才流失原因中薪资待遇占人才流失的68%, 而在笔者所在民营企业5年内因薪资待遇原因离职高达73.52%, 一方面企业冗员过多, 另一方面工作量超负额岗位工资却与整天无所事事混日子的同样甚至稍低, 导致核心员工心理极度失衡。根据亚当斯的公平理论, 当一个人认为, 自己获得了与别人相等的报酬而自己的投入却大于别人时, 就会感觉到不公平, 改变这种不公平状态的方法就是减少自己的工作时间和工作强度或者愤然离职另谋高就。 (四) 是发挥实操价值的法 中小民营企业一般没有一套系统化的人力资源管理制度, 有也只是拼凑而成, 没有连续性和实操价值。奖惩不明, 不重视培训甚至没有培训, 缺乏对关键员工职业生涯的规划和投资, 这种不重视很可能让员工产生“此处不留人, 自有留人处”的想法。 (五) 核心员工不被企业内的引起主义的社会原因 中小型民企老板大多文化素养不高, 企业特有的家族员工高人一等的工作氛围使核心员工在企业中并没有得到应有的尊重和爱护, 但自身的价值没有得到老板和企业内其他成员的真正承认, 在企业中属于“二等公民”, 当他们无法忍受这种工作氛围时, “此处不离爷自有留爷处”, 就会选择离职。 三、 防止中小企业重要员工流失的反应策略 (一) 增加企业归属感 中小民企老板必须真正树立起“以人为本”的管理模式, 把员工当做企业最宝贵的资源, 充分尊重员工。让核心员工参与到公司经营管理决策中来, 增加核心员工的企业归属感;提高企业员工的整体工资水平, 定期随市场行情及时调整, 另外, 建立一套完善的从下到上的沟通机制, 发现问题及时解决及时反馈。 (二) 入企业中小型是企业中小型企业是中小型企业的中小型企业设计入企业设计的入企业中小型企业 改“任人唯亲”为“任人唯贤”, 任用具有管理特长和专业技能的核心员工进入企业决策层。让靠关系混日子的家族成员离开企业, 从而使竞争机制在企业中发挥作用, 充分尊重人才, 让核心员工大胆放手地去干事, 企业内部上下形成一种良性竞争局面, 核心员工有了强烈的归属感, 自然就不会离开了。 (三) 个人核心员工的工作评价 中小民营企业也需要建立一套完整的绩效评估体系, 及时地对核心员工的工作进行客观公正的评价。同步体现在薪酬上, 建立起以绩效考核为基础的薪酬分配机制, 为人才提供竞争性薪酬, 从而鼓励行进鞭策后进。 (四) 创造竞争环境,促使核心员工树立正确的职能观 建立科学合理的人力资源管理体系, 在人才的招聘、入职、培训、考核、晋升、奖励以及离职等各个环节上, 公开、公正, 创造“能者上、平者让、庸者下”透明化的竞争环境, 从而使优秀的核心员工脱颖