股权激励点燃员工激情的稀缺品.docxVIP

股权激励：点燃企业有关员工激情的“稀缺品” ——谈非上市公司如何做股权激励 股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励 既是可行的，也是必要的。 不上市的华为，凭借企业有关员工持股所迸发出的韧劲和激情， 演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题 而状告“老东家”，则引发了 “土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷 入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市 公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。 那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌 握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？ 解题：财散人聚，财聚人散 期也会使一部分企业有关员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用 股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所 以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。 根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按 3： 3： 4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期 权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会 延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必 要的约束——企业有关员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些 遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。 第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。 为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。 参照《劳动协议合同协议法》，结合研发型企业的工作特点，S公司 可从三个方面界定退出办法： 其一，对于协议合同协议期满、法定退休等正常的离职情况，已 实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励 对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部 分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。 其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动 作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。 其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连 续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公 司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。 在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不 可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义 务的明确界定。 警示：将股权激励打造成“稀缺品” 作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视， 这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的 教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说， 要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权 激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为企业有关员工的一项福 利。 其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。股权激励不等于“股权奖 励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。“奖励” 强调公平，而“激励”更注重效率。企业有关员工的职位高低和历史贡 献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去， 致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升 企业的经营绩效。如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺 位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股 东的利益。 其二，把股权激励提升到企业经营的高度。“小胜靠智，大胜靠德”, 这是牛根生的人生信条之一。而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我 相信，财聚人散，财散人聚”。“让企业有关员工51%给自己干”，这 是牛根生的管控管理管控心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙 牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。 阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后， 是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。马云对股权激励的 认识深度是很多企业家所望尘莫及的。在谈及股权激励的作用时，马 云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的正式正式合约生效 控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”, “这样，其他股东和企业有关员工才更有信心和干劲”。 作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种 展现。从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管控管 理管控能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。 其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。作为支撑企业战 略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益 与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程 度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，所以，在方 案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的 方案才合他们的“胃口”。 从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案 设计原则、方案关