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大亚湾核电站跨文化融合的思考 大亚湾核电站是利用法国先进技术的大规模社会项目。由广东核计划合作有限公司和香港核计划合作研究所组成。在大亚湾核电站的建设和运营中,中外方由于文化差异,不可避免地会出现一些矛盾和冲突,这就产生了“跨文化管理”问题。 一、 亚湾核电站与文化冲突分析 1、 中方管理部门的原因 (1)工作作风。在大亚湾核电,法方管理人员大多数表现得独立、专断、自主性强,敢于创新,乐于授权和表扬,对失败通常表现得比较宽容,鼓励下属大胆管理,大胆负责。他们的管理风格侧重于战略、中长期计划、组织结构,而对于实际的具体工作关注得较少,下现场也相对少一些。中方管理人员习惯于经常进行请示报告,往往对过失比较在意,造成员工惧怕失败,过分小心的心理。在管理风格上,中方的管理者相对侧重于工作细节,对于日常的具体工作较为关注,去现场的次数也比法国管理者多。法方管理人员征求下属意见时,要求明确表态“Yes or No”,而中方职员却不愿明确表态。中方管理人员布置下属较难工作时,下属可以当场讲述困难,而外方管理人员认为,最好的回答是“我尽力试试”,经过一番努力之后再讲困难,并会得到支持和帮助。 (2)正规与随意管理。大亚湾核电站常规岛安装,由英国通用电气公司(GEC)为技术总顾问,山东核电工程公司(SEPC)安装,但SEPC只有施工权而没有技术决定权。一台大型设备在运输途中受到一些磕碰,使操作台踏板上一块巴掌大的钢板变形。中方员工主动更换了这块小钢板。谁知,业主和英国GEC专家对此进行了严厉指责和追究:这块钢板是从哪里来的?谁批准你们更换的?有无材质性能实验报告?质量是否符合英国国家标准?操作是否有程序?有没有培训证书?焊工是否受过焊接此种材料的培训?证书是否在有效期内?购买焊条是否经过批准?焊条生产厂家有没有质量保证体系?……。所有这些都给SPEC人带来了观念上、思维上的不适应和冲击,甚至还带来中外方的一些误解和冲突。 (3)技术问题“政治化”。在建设大亚湾核电站的过程中,爱国主义是中方工作人员的行为准则。但同外方打交道时,中方人员往往存在一种戒备心理,对于工作中争论的处理,特别是对于外方提出的技术标准或工作规范,中方人员有时将其“泛政治化”,将技术问题上升到所谓“爱国主义”和“民族主义”高度,而外方更多就事论事,导致在合作过程中中外方的误解和冲突。 2、 根据实际作用,主要有两种意见 法方对计划的约束性比较尊崇。在公司及核电站的运营中,要求管理正规化,强调程序、规则以及报表的重要性,不可轻易变动,不得马虎和敷衍。他们认为程序对了,结果一定会对。而中方人员有时认为这种做法更多的是形式上的,对其实际作用认识不够。中方人员认为,计划应当适应变化了的情况随时修改。所以中方埋怨外方对问题考虑太多,外方认为中方人员不能充分分析问题,随意性太大。双方对于计划管理的认识差异导致了合作上的冲突。 3、 中方雇员无职业意识,工作态度不佳 中方人员受中国文化传统观念的影响,认为不在其职,不谋其政,讲究做事前应明确自己的身份地位,否则和谐的人际关系难以维持。同时,认为做的越多,犯错误的机会就越多,受处罚的可能性就越大。而外方人员却没有这种观念。正如一位法方负责人谈到的那样:“中方员工名义上是企业的主人,但在工作上却体现出雇员的心态,不愿主动去承担工作和责任;而法方员工虽是雇员的身份,在工作中却处处体现出主人翁的精神负责地干好工作,认为每个人都对自己和企业负责,自己做不了的事应该寻求与他人合作。”这两种处事原则容易造成中外双方之间的冲突。 4、 在承担责任方面存在集体风险 在决策方式上,中方由于受“中庸思想”的影响,重要事情由集体决策,在表决时,倾向于决策的一致性,其功绩都属于集体,在承担责任方面倾向于分散决策的责任,而不是勇于承担责任。而法国企业习惯于个人做出决策,个人对决策承担最终责任。在大亚湾核电合营公司,中方管理者有时反映法方管理者过于专断,不爱听取意见。由于文化差异的存在,使双方管理者在涉及决策问题时,容易产生一些冲突或对决策进行反复讨论,造成了效率的低下。 5、 工作能力的体现 法方管理者习惯于通过关注某人(即使是批评)来显示对某人尊重,但对中国人来说当众批评意味着当众出丑。法国人更多的是讲任务而不是困难,而中国人更多强调困难,希望能找到减轻完成任务压力的借口。中方员工常常把不能完成任务的原因归因于环境。而法方管理者则从人身上找原因,任何借口都是缺乏工作能力的表现。这两种因果解释针锋相对,中法双方难以沟通,双方随之而来的行动和反应就可能导致冲突的产生。 6、 规范操作容易造成工作质量偏差 (1)我要安全与要我安全。中方员工潜意识里认为在生产区域按要求戴安全帽、穿安全服是为了服从规定,应付检查,不是为了自身安全。而法国员工只要一进入厂区,就自觉地戴上安全