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浅谈人力资源优化 提升“人”的提升 自2013年以来，该公司在人力资源方面取得了巨大进展。然而，随着优化工作的蓬勃发展，人们逐渐感受到“缺乏动力”、“措施不足”和“方向模糊”，人们进入了“死亡协议”。究其原因，是在优化的过程中更多地将视线聚焦在效果更加显著的“减人”方面，将人数减少作为衡量效率提升的重要标准。近期，无论是与巴登钢铁的交流，还是研究新编技能标准，都给优化工作提出了新的聚焦领域——“人”的提升。通过提升“人”的水平、能力，创造更高的效益。在《华为经验选编》中有一句话：“资本知识化是加速资本经营良性循环的关键”。人力资源则是企业诸多资本中最为重要的“资本”，加强人力资源的知识化是非常重要的改革方向。现就人力资源优化的进一步开展，谈一谈自身的认识。 人力资源优化 人力资源优化不仅仅要将企业的人数进行精简，更加要重视人员素质水平的提高与能力的扩展。 1.间接、隐性、慢性显现的人力资源优化效果，包括提高设备维护、保养质量，降低设备故障率，减少维修费用；增加掌握多工种技能的人员，丰富技术梯队的后备力量，扩大优秀种子员工的选择范围。 2．阶段性的人力资源优化效果，包括多工种技能的掌握，工种界线将逐渐模糊，最终实现大工种、区域工种作业的目标，为企业的后续发展提供强大的技术与人才的储备力量。 方案设计目标 根据华为经验：“外延的扩张依赖于内涵的坐实，机会的捕捉取决于事先的准备”。技能水平的提升、员工思想观念的转变，均需要时间成本以及企业不断的引导激励。因此应该在在接下来的1至2年，甚至更长的时间内开展人力资源优化工作的规划和设计，提高工作的长效性与稳定性。 1.引导激励铺垫。我们开展的多能工培养、技能标准的编制等工作均是在为最终实现的“大工种”“区域工种作业”进行前期铺垫。其直接的激励效果表现为多能补贴、收入的增长；而间接的激励效果表现为整体生产效率不降低，增加轮休时间。 充分调动员工工作积极性，保障内部薪酬公平性是激励的关键要求。企业需要为员工提供具有竞争激励的薪酬制度，从而起到激发员工工作积极性的作用。通过设置绩效管理、任职资格以及薪酬分配为一体的管理框架，加强绩效管理、任职资格以及薪酬分配之间的互通互联，维持动态平衡。其中责任结果作为绩效管理的价值导向，可以在企业内部建立一种自我激励、自我管理以及自我约束的机制，促使员工能力有效提高。合理的薪酬分配体系，能够使得企业在发展过程中的动态合理性得到保障，在一定程度上提高员工的成就感以及归属感，从而牵引“大工种”“区域工种作业”的顺利开展实施。 2.人员配置结构的优化设置。现有的人员配置结构体现的是对应人群的技能水平、职责分工以及劳动效率。过细的职位划分，在一定程度上阻碍了“大工种”“区域工种作业”的培养与推进。加强人员配置结构的科学性、合理性，对于多能工培养工作将起到重要的推动作用。 (1）以新系统为试点。对于现有过细的职位分工进行整合，并进行高质量的人员配置（如：将原来分别配置女工、男工的控制类职位和现场操作职位进行合并，全部更换为适应能力更强、产出效率更高的工人），并按照合并后职责对应的技能标准组织人员开展技能培训，将技能水平提升与人员结构优化同步进行。 (2）针对现有生产类职位，对“大工种”“区域工种作业”进行可行性调研分析：包括技能扩展与技术掌握的可行性、人员结构优化的经济价值分析（人员结构置换后的人工成本变化与获取效益的变化），成熟一个，确定一个、推动一个。凡是列入未来“大工种”“区域工种作业”范围的职位，在人员配置上，要提前1至2年进行调整（如：退休、多能工补充；政策性的调整与置换）。 (3）配套政策的完善。除了对多能工的补贴外，还要对技能范围扩展、技能水平提升后的职位，重新核定岗位工资、技术津贴以及技师等技术职务设置标准。 (4）最后效果的实现。在实现“大工种”“区域工种作业”的最终目标后，组织员工重新核定效果。 成本管理的成本 实施管理本身所需要投入的精力（内部消耗）即管理结果的成本。比如：为出台相应的人员安置政策所进行的数据加工与处理、为实现准确缴费而进行的保险数据核算等等，均是需要投入的管理成本。成本降低是在现有必须要承担的业务范围内，提升作业效率的有效方式。下面结合华为经验，谈一谈科内基础管理工作消缺、降本的措施。 以目标和顾客为导向的责任人推动式管理方式 1.业务流程重整。推行业务流程重整的目的是为了更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 2.流程管理。在流程管理中要强调以目标和顾客为导向的责任人推动式管理方式。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，在行使流程规定的职权时，均需承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质高效。使企业员工在负责人的带领下如同列车在管理的轨道上高速自行运转，而无需红绿灯