三QC小组管理制度.pdfVIP

K2MG-E 《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案 公司QC小组管理制度 一、QC 小组建立 （一）QC 小组组建 由质检科牵头，会同技术科、生产科、车间、班组长或班组骨干提出活动课题，然后与课题 内容有关人员采取自愿结合或行政组织方式，组建QC 小组。如课题是稳定或提高生产现场的产品 质量的，则尽可能由同一生产（工作）场所的工人组建QC 小组；如要进行重大的质量攻关或开发 新产品，则可以采取跨车间、跨部门的以工人、技术人员、领导干部“三结合”的方式建立QC 小 组。现场的QC 小组在活动中，如遇到困难时，可以聘请有关技术人员参加。 为便于开展小组活动，QC 小组人数以三至十人为宜。 （二）小组成员要求 参加 QC 小组的成员要树立“质量第一”的思想，作风正派，工作认真，努力学习 TQC 的基 本知识，熟悉本岗位技术标准与工艺规程。一个小组最好具备有掌握全面质量管理基本知识、运 用数理统计工具的骨干。 （三）注册登记 QC 小组建立并确定活动课题后，应该向所在车间（部门）注册登记，跨车间、部门的小组直 接向质检科注册登记。登记表一式三份，小组、车间、质检科各保存一份。 二、QC小组活动 （一）活动计划 根据小组选定的课题，按PDCA 循环的四个阶段、八个步骤，制定出每季、每月的活动计划。 活动计划中对每次活动的时间，内容、目标、小组人员的工作分工、进度等，都要有规定和安排。 活动时间，一般每周活动一次，每月进行一次小结。在时间安排上，主要以业余时间活动为主， 有的根据生产特点，也可以适当占用一些工作时间。至于小组每次活动时间的长短，应根据活动 内容的多少而定，要防止流于形式。 （二）根据PDCA 循环的方法开展活动，具体步骤如下： 1、选择课题：小组选择课题首先要围绕公司、车间的方针目标，结合本组生产现场存在的问 题，从实际出发，围绕提高质量，降低消耗等方面选择课题。 公司、车间，可以结合实际情况，将一些关键问题，下达给有关QC 小组，这样可以有的放矢， 突出重点，解决生产（工作）上的一些难题。 对跨班组，跨车间（部门）QC 小组的活动课题，公司进行组织和协调，确保课题的落实。 班组型的QC 小组在选择课题时，要根据自己小组的力量来选择，一般在刚开始的时候不宜选 择难度较大，范围广的课题，同时要求能在较短的时间内完成。 2、调查现状：预定目标值。根据大量的原始记录，应用数理统计方法，进行数据的整理分析， 找出存在的主要问题，并用数据表达出来。然后通过初步分析，预定要达到的目标值。若有些目 - 202 - K2MG-E 《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案 标值是公司、车间方针目标中规定的就以此为准，并在完成时间上要与厂部的计划相一致。 3、原因分析：因果分析要针对现状调查中存在的主要问题，要充分发挥QC 小组人员的聪明 才智，把造成问题的主要原因分析透彻。为防止分析中由于经验主义所造成的偏差，要对分析出 来的主要因素进行调查核实，以此确认“要因”是否存在，哪些“要因”影响大，排出解决“要 因”的先后顺序，从而为制订对策打下基础。 4 、制定对策：根据排出的待解决“要因”，按先后顺序，制定出具体可行的措施，落实到部 门和人，并规定解决的期限。通过以上四步活动，就可以填写“QC 小组课题登记表”。 5、实施对策：在实施过程中，QC 小组成员都要按对策要求进行活动，使对策中各项措施得 以保质、保量、按期完成。有些措施需要其他部门协助的，则通过车间、公司和质量管理部门协 调解决。 6、结果检查：在对策项目全部实施完毕以后，检查效果是否达到预定的目标，活动前后有哪 些变化，主要问题有没有解决，还存在哪些问题，这些都需要用事实和数据来说话。如果检查下 来，没有达到预定的目标，就要再次分析原因，制定对策，实施对策，直至达到预定目标。 7、标准化：实施过程中对有关工艺、规程、制度、办法等都要经主管部门审批后实行标准化， 予以巩固，并把执行情况列入车间、班组经济责任考核中去，保证取得的成果不再丢失。QC 小组 的成员要带头认真执行各项标准化措施，巩固