商业银行外部研发人员管理体系建设.pdfVIP

商业银行外部研发人员管理体系建设 作者： 熊志正 等 来源：《中国金融电脑》 2016 年第 9 期 中国银行软件中心 熊志正 聂朝飞 陈鑫 人员外包的方式使软件中心可以充分利用外包公司的专业化和人员优势解决阶段性的开发 产能问题，同时又可以保障自身的知识产权，控制产品质量标准和要求。近年来，软件中心以 人力资源外包的形式引入并使用外部研发资源协同开展软件开发和测试工作，产能和需求的矛 盾得到有效缓解，自有研发能力得以有效聚焦在银行关键业务上；与此同时，也促使软件中心 在外包管理方面不断自我提升，既积累了实践经验，又健全了管理体系，这对于银行 IT 队伍在 确保自主可控和产品质量的前提下，提供了更大的产能弹性空间，对于纷繁复杂的任务需求， 提供了更灵活的部署实施策略。 随着现代商业银行业务的发展，信息技术在金融领域应用的不断深化，软件研发已成为金 融机构业务发展与创新的重要手段和提高金融业核心竞争力的重要因素。商业银行为了更好地 支持自身业务发展，快速响应迅猛增长的业务需求，同时节约信息技术建设和运维成本、提高 管理和服务效率，在不断加强自身技术队伍建设的同时，需要采用各类外包方式扩大产能、引 入外部技术和力量。 中国银行软件中心（以下简称“软件中心”）为补充自身人力资源的不足，提高产品研发 能力，近些年引入外部研发资源参与开发、测试工作，实行了以“我”为主的人力外包方式 （Staffing）。通过多年的实践，既保障了自有队伍专注于创新研发、业务分析、架构设计工 作，又确保了大量业务需求的按期投产上线，极大地提高了整体交付能力；同时，多年的探索 与实践，也在外部研发资源的管理方面积累了一定的管理经验。 一、外包管理实践 外包人员规模的快速增长，对人员的有效使用和管理都带来了很大的挑战，软件中心从制 度建设、商务管理、任务管理、人员管理、信息安全管理、平台工具建设等方面，积极探索， 不断改进，逐步完善，基本形成一套完整的人员外包管理体系。 1. 制度建设 软件中心以监管部门有关信息科技外包等监管文件为基本要求，以与服务商签订的合同为 依据，建立了外购技术资源管理办法。为加强对人员的管理，建立了外包人员的评价管理办法、 职级管理办法以及进场和离场指引、面试指南等。同时，为保证产品质量，还建立了外部技术 资源质量问题问责处理细则。通过在实践中不断优化和完善这些制度，实现管理有依、管理有 度。 2. 人员管理 软件中心作为外包人员的使用方（以下简称“甲方”）和作为外包人员直接雇主的服务厂 商（以下简称“乙方”），对人员的管理都负有责任。乙方更多关注人员的职业发展规划、薪 酬岗位定级、员工人文关怀等，而甲方则更多关注人员的选用合规性、在场工作的质量和效率， 同时，双方还共同关注人员的技能成长和在岗稳定性。此外，团队合作意识和绩效激励有效性， 也是甲乙双方基于共同的利益，需不断加强管理和促进提升。 在软件中心内部，由两个管理部门分别统筹负责外包人员的出入场管理和场内使用管理。 在入场管理方面，建立了完善的选聘面试和入场登记办理流程，确保需求信息的公开透明、人 员基本资质统一把关、优秀资源优先录用；场内管理方面，管理部门负责组织各用人部门合理 使用、有序管理外包人员，统筹场内工作管理，措施包括：任务分配、质量监督、安全规范、 预算控制、工作纪律、绩效评价等；在离场管理方面，一是提前对接其他任务需求，通过转场 方式降低引入成本、减少人员波动。二是快速驱动离场操作，降低安全风险和对场地设备资源 的占用，同时，将外员工作信息及评价信息进行记录，丰富外包人员信息资源库。在管理过程 中相关管理部门采用定期检查和不定期抽查的监控手段，做到管理有效，运行可控。 由于项目的周期性，软件中心用人需求也存在一定波动性，如图 1 所示。对于一般不会减 少的资源需求，采用了外包人员固定周期服务方式。 所谓固定周期服务方式，就是选择优秀的在场服务外包人员，与服务商签订固定期限服务 协议，要求服务商确保这些优秀员工的稳定在场服务。同时，充分利用项目实施的迭代特点及 维护任务的突发性，灵活安排优秀外包人员的工作，确保这部分人员工作饱和、不空置、不离 场。 加强对外包人员的动态管理，有利于激发员工的工作热情、提高绩效。中心建立了在场服 务人员的职级调整机制，包括晋级、降级、列入黑名单等，大大提高了外包人员服务积极性、 主动性和稳定性。 3. 供应商管理 软件中心对供应商的管理主要采用沟通管理、评价管理的方式。软件中心与供应商分别建