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企业如何构建阿米巴组织系统 最近，根据敦远顾问培训过程和调研反馈结果，我们发现，绝大多数企业在模式推行过程中遇到的最大障碍，在阿米巴组织系统的构建上。 不夸张地说，组织系统的构建几乎决定阿米巴模式的生死。这一步路径做错了， 推行企业即使也能享受到模式红利带来的短暂的美好时光，但很快就会发现一些列的后遗症就会接踵而至。国内最早搞相似模式的张瑞敏曾感慨道，“SBU 模式海尔从 1998 年开始搞了近十年，后来几乎做不下去了，但我从来不认为方向错了，出路绝了，不代表没有出路，今天我们总算找到了路径！”。对在中国环境下推行的企业而言，阿米巴模式模式看起来很美，第一口吃起来很甜，要吃到肚子里不倒胃，还真不容易。 有家工业品领域的上市公司，在多元多维多期条件下，光如何划分阿米巴就另管理层头疼不已。类似于IBM 的业务特征，所谓多元，就是多个多元化的关联业务结构，各业务间既有协同机会，如交叉销售，又有差异；所谓多维，就是多维度的组织特点，既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉，又有前后台多功能共享的交叉；所谓多期，就是各业务处于不同的产品生命周期，有的处于培育期， 还在赔钱，有的处于成长期，有的已经成熟，增长停滞，有的已经衰退下滑。如此复杂条件下，不借助系统的评估工具进行量化模拟，找到激励相容的最大公约数， 紧靠拍脑门，空对空地讨论，根本找不到正确的划分方案。 构建阿米巴经营模式下的组织系统，应该解决好哪些问题呢？ 以下五个方面尤为重要。 一。阿米巴的组织定位 所谓定位，就是要明确阿米巴在企业整个组织系统下的地位。是不是正式的组织单元？它与原组织结构下的部门是什么关系？未来企业的经营管理活动是否以其为索引展开，如战略承接、经营计划与预算制定、流程设计、IT 系统等？ 二。阿米巴的划分 要正确划分阿米巴。 首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如，有的 B2B 企业， 客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C 企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异，要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行正对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。死板硬套别人的模式，解决不了自己企业的个性问题。 其次，我们建议企业在划分阿米巴之前，先对价值链活动进行识别、评估，不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。 再次，按照四个级别原则，以执行类增值业务活动为核心划分阿米巴，而不是以既定的部门结构为基础划分。 在划分的颗粒度上，要考虑细化后到得的好处四号房能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本。 在阿米巴层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。 在后台功能部门处理上，如财务、人力、战略、后勤、IT 等，这类部门的共同特点是，投入可货币量化，但产出特别是高价值产出无法货币量化。企业在操作时， 需审慎考量，1.是否适合简单化地设为利润中心？2.作为利润中心他们追求的利润对企业有无价值？3.如何让他们与前线业务阿米巴融为一体，不但要输送炮弹，还要参与战斗？…… 三。阿米巴的组建 许多企业和中介机构，往往混淆阿米巴的划分和组建的概念。前者是搭台子的概念，后者是搭班子的概念，要解决规划哪些角色，选谁登台唱戏的问题。 阿米巴的组建重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成，打破企业边界选择成员，不颠覆段到段的常规思维，无法建立自组织的阿米巴。 四。阿米巴间的协同机制 无论以何种方式划分组建阿米巴，推行该模式的企业都会面对一个严峻的现实难 题，即组织碎片化后的捏合与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他 思想”、“作为人何为正确”，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。 但在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享阿米巴经营成果，不进行物质激 励，不是根本推行不起来。既然必须搞物质激励，阿米巴作为利益主体，资源争夺、彼此博弈的潜在倾向必会产生。解决不好这个两难问题，组织要么在功利主义的驱 动下变成一盘散沙，要不阿米巴模式变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳而无益。 要破解难题不能单靠“作为人何为正确”的道义良知考务，最重要的还要靠全盘的机制设计和技术工具的支撑，让人自觉选择“自利利他”的行动。 要将碎片化的阿米巴之间及前后台之间捏合起来，高效协同，企业需要建立三个基本的协同机制，即激励相容机制、市场倒逼机制和内部契约机制。 五。